Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов.pdf

Введение

Обоснование рациональности применения технологического подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения потенциал фирмы. В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий Российской Федерации на мировом рынке применение процессуального подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Целью любой предпринимательской деятельности является прибыль. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно наращивать свой потенциал - ожидаемый уровень прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым показателем его потенциала. Увеличение потенциала означает улучшение деятельности предприятия: повышение качества, снижение себестоимости продукции, выполнение заказов по графику и т. Д.

Технологический подход является самым важным признаком безупречного управления. Этот подход, используемый в качестве основы в международных стандартах ISO серии 9000: 2000, на самом деле не является новым. В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем САДТ.

Улучшение деятельности предприятия может быть достигнуто за счет применения технологического подхода к его управлению, что позволяет:

- составить перечень основных бизнес-процессов и сделать выводы о рациональном использовании ресурсов, количестве и нагрузке персонала и т. д. на основе полученных данных;

- определить недостающие и дублированные бизнес-процессы и внести соответствующие корректировки;

- определять перечень функций каждого подразделения предприятия;

- установить взаимосвязь единиц и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения технологического подхода к управлению и определения актуальности этой темы.

Цель данного документа - изучить особенности технологического подхода к управлению.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности применения технологического подхода;

- подчеркнуть эффективность технологического подхода;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации технологического подхода.

Теоретическая основа исследования - научные положения, содержащиеся в работах ведущих российских ученых и специалистов в области теории управления и управления. Объектом исследования в этой работе является процессный подход к управлению, а субъект - особенности и сложность технологического подхода.

В этой статье используется сравнительный аналитический метод.

Практическая значимость работы заключается в рассмотрении особенностей технологического подхода к управлению.

Эта курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и

Список использованной литературы.\

1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Технологический подход является самым важным признаком безупречного управления. Этот подход, используемый в качестве основы в международных стандартах ISO серии 9000: 2000, на самом деле не является новым. В конце 1960-х годов была разработана методология структурного анализа и проектирования сложных систем САДТ. Методика САДТ появилась на рынке в 1975 году. Позднее этот подход к описанию процессов был формализован в форме Федерального стандарта США под названием IDEFO.

Наибольший интерес к процессам проявился после публикации М. Хаммера, Д. Чампи и других в середине 80-х годов. В 1988 году технологический подход был включен в модель премии Малькольма Болдриджа, а в 1991 году - в идеальную бизнес-модель Европейской премии качества. Процесс представляет собой набор взаимосвязанных и взаимодействующих действий, которые преобразуют входные данные в выходы (ISO 9000 2000). Результат процесса (продукта) имеет ценность для потребителя. Когда мы говорим о подходе к процессу, мы имеем в виду, прежде всего, то, что управление процессом и каждой его составляющей деятельностью (деятельность, подпроцесс, процесс или функция второго или последующего уровня) происходит с использованием определенных достаточно хорошо разработанных методологий и позволяют исключить многие ошибки. Ниже приведены некоторые типичные ситуации в компании, где технологический подход может использоваться как средство повышения производительности.

Вариант 1. Организация бизнеса идет хорошо, но менеджеры или владельцы, предсказывая замедление роста организации, усиливая конкуренцию на рынке, принимая во внимание другие факторы риска существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная ситуация развивается для организации очень успешно, но темпы роста размера и бизнеса организации опережают скорость развития системы управления, а владельцы, связанные с потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы держать ситуацию под контролем, описывая и автоматизируя бизнес-процессы организации [1].

Как правило, владельцы и менеджеры ожидают технологический подход к решению следующих основных проблем:

- сокращение издержек;

- повышение рентабельности;

- Улучшенная управляемость (совершенствование системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

- снижение воздействия человеческих факторов на управление компанией.

В некоторых случаях менеджеры создают рабочие группы (проектные группы) у наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения лидеры и рабочая группа начинают производить перестановки в организационной структуре компании, подчиненных подразделениях и подразделениях. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться гармоничной игры оркестра, пересаживая музыкантов.

Большинство компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестроек и увеличения интенсивности работы исполнителей. Часто руководители компаний решают обратиться к профессиональным консультантам.

Руководство и специалисты начинают искать консалтинговую фирму, которая могла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто являются общими, и их реализация не приносит желаемого результата. Вот почему руководители предприятия должны овладеть методами управления процессом самостоятельно и в осуществлении изменений в организации полагаться в первую очередь на собственные силы [2].

Довольно часто руководители компаний пытаются создать правильную систему управления в одном пилотном процессе, описание и усовершенствование которой присваивается внешнему консультанту.

Однако опыт показывает, что такая кампания, безусловно, обречена на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, а описание одного из сегментов деятельности не может устранить системные проблемы в управлении всей организацией. При построении системы управления и взаимодействия в одном процессе вам, безусловно, придется захватывать взаимодействие этого пилотного процесса с другими. В одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «вытягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса достигает регулирования и последующего выполнения совместной работы с точки зрения преимуществ и преимуществ своего процесса, а не всей организации.Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. 

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. 

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить[3]. 

В основу концепции процессного похода к управлению положены: 

1.     Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.; 

2.     Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга; 

3.     Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом; 

4.     Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект; 

5.     Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций[4]. 

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. 

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. 
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде. 

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса». 

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. 

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим. Выделяют три основных группы процессов: 

-        сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений; 

-        процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; 

-        операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.  Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов. 

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж». 

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим[5]. 

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. 
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса. 

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. 

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.