Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства фирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов – уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенными шагами на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определить, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности.

Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами.

Вместе с тем сильными сторонами предприятия могут быть:

монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт);
высокоэффективное производство (металлургический комбинат по производству олова);
доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя большее значение имеют: известность торговой марки; выгодное месторасположение предприятия торговли; часы работы; высококвалифицированные кадры и т.д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества).

Для проведения управленческого анализа используются различные методологические подходы, наиболее распространенным является анализ по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система Mc Kincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система Mc Kincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

первичную (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждые из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг.

Исследую процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо.

Но опасность такого пошагового подхода связана с возможностью «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов, существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии, представляющие собой мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для его достижения следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Существуют и другие подходы к исследованию основных направлений деятельности организации.

Главный критерий эффективности того или иного подхода – его способность обеспечить комплексный анализ деятельности предприятия.

2. Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»

2.1 Краткая характеристика предприятия«BTLife»

BTL реклама – это рекламная технология, использующая менее интенсивные и убеждающие методы, чем традиционная реклама. К BTL относят прямой маркетинг, и стимулирование сбыта (продвижение продаж).

Потребителями услуг рекламного агентства являются юридические лица и индивидуальные предприниматели, у которых возникает необходимость продвижения своего товара или услуги на рынок. Имеется большая клиентская база постоянных клиентов, с которыми предприятия работает на протяжении нескольких лет.

РМА "BTLife" - было создано в конце 2005 году группой специалистов, ранее работавших представителями крупных рекламных агентств Москвы, Санкт-Петербурга, Н.Новгорода, Воронежа, Орла и Волгограда.

С помощью комплексного интернет-маркетинга внедряем эффективные решения, позволяющие достичь максимальных имиджевых и финансовых результатов для Клиентов в России, странах СНГ, США и Европе.

Рис. 2 – Организационная структура «РМА BTLife»

При формировании наших решений мы учитываем поставленные перед нами бизнес-задачи, состояние и перспективы развития сайтов, последние технологические разработки алгоритмов поисковых систем и тенденции развития интернет-маркетинга.

Агентство на первоначальном этапе уже имело наработанные отношения с розничными и оптовыми предприятиями города Брянска.
Основные направления работы РМА BTLife:

Планирование и организация промо-мероприятий
Мерчандайзинг - маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре.

Таблица 2.1. Показатели динамики выручки 2016-2018^[1]

Показатели	2016	2017	2018
1. Выручка от продаж, тыс. руб.	101	167	250
2. Себестоимость	3	5	10
3. Численность персонала	4	5	7
4. Чистая прибыль	58	103	148
5. Стоимость ОПФ	68	71	122
6. Стоимость активов	72	84	133
7. Стоимость оборотных средств	42	53	96
8. Дебиторская задолженность	14	26	48
9. Кредиторская задолженность	11	8	13

Кредиторская задолженность на 31 декабря 2016 года состояла из невыплат перед персоналом организации, а в 2017 и 2018 годах включала в себя задолженности по налогам и сборам.

Дебиторская задолженность на протяжении всего периода состояла из долга заказчиков и покупателей, т. к. наша компания предоставляет возможности покупок пакета услуг в рассрочку.

Выручка от продаж услуг включает в себя:

- разработку любых видов промо-акций по стимулированию спроса;

- разработка инновационных сценариев промо-акций под конкретного клиента;

-составление адресной программы промо-акции;

-набор и тренинг промоутеров;

- разработка и изготовление P.O.S.- материалов и подарков для покупателей;

- оформление мест продажи.

Из таблицы 2.1. заметна возрастающая динамика выручки с каждым годом, что положительно сказалось на чистой прибыли.

Себестоимость работ, услуг каждый год увеличивалась на незначительные суммы, т.к. стоимость на данные виды услуг в целом по стране кардинально не изменились.

РМА «BTLife» долгосрочных финансовых вложений и незавершённого строительства не имеет, поэтому в основные производственные фонды входят лишь основные средства.

Вне оборотные активы: основные средства, прочие активы.

Оборотные активы: дебиторская задолженность и проч.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды на примере «BTLife»

Проанализируем внутреннюю и внешнюю среду рекламного – маркетингова агентства BTLife.

Как уже было отмечено выше, внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

В стоимость оборотных средств в фирме входят дебиторская задолженность и денежные средства.

В связи с повышением заинтересованности заказчиков возросла потребность в расширении штаба персонала на фирме.

Координатор проектов выполняет следующие функции:

-Рассмотрение и заключение договоров с заказчиками;

-Разработка мероприятий, промо-акций;