Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации.pdf

Анализ  экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение  социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность, и активность потребителей и др.

Анализ  технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. [16, c. 28].

Целью и содержанием отраслевого анализа (микросферы) является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. [4, c. 28].

Анализ  начинается с общего описания положения  дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера. С ее помощью исследуются такие вопросы: [2, с.117]

• Каковы продукты или услуги фирмы?
• Каковы каналы распределения?
• Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)?
• Насколько быстро идет ее рост?
• Является ли продукт отрасли сильно дифференцированным?
• Высоки ли барьеры выхода из отрасли?
• Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли?

(Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

• Кто является главным конкурентом?
• Какая часть рынка занята этим главным конкурентом? (Ответы на эти вопросы могут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).
• Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли?
• Обладают ли потребители силой?
• Что служит источником силы потребителей?
• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли?
• Обладают ли поставщики силой?
• Что служит источником силы поставщиков?
• Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль?
• Каковы они?
• Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым, увеличивая их прибыль?
• Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?
• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?
• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе?
• Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?
• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

---

Анализ  внешней среды включает анализ внешних групп поддержки и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых групп поддержки на отрасль.

Если некоторые группы поддержки представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды  на отрасль можно отнести действующие  социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования.

Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Многие  факторы внешней среды и групп  поддержки воздействуют на уровень  и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение – и на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам поддержки, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса.

Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно определить следующие переменные: [3]

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;
• стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);
• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);
• демографическую ситуацию (в частности, социальный и возрастной состав населения);
• другие социально-культурные условия (например, предпочтения, вкусы, мода);
• политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);
• технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;
• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);
• степень известности бренда, используемого фирмой;
• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

---

После анализа факторов, создающих и  поддерживающих спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру  отраслевых затрат влияют различные  факторы и действия разных групп  поддержки. Важнейшими из них являются: [3]

1. Фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;
2. Капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости, продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;
3. Экономия от масштаба производства;
4. Эффект обучения;
5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;
6. влияние других групп поддержки, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;
7. технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды  и групп поддержки, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

• движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;
• неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;
• благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;
• ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли.

Таковы  основные этапы анализа внешней  среды и основные методы его проведения.

1.3. Стратегический анализ  внутренней среды  организации

При разработке стратегии предприятия менеджеры  должны исследовать не только внешнюю  среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

---

Управленческий  анализ –  это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем. [2]. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связанно с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие  общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичным показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют  два направления управленческого  анализа:

• 1. определение потенциала организации;
  2. оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации анализируются  ее сильные и слабые стороны, которые  основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и  которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует  множество источников сильных и  слабых сторон деятельности предприятия, так, к числу сильных сторон можно  отнести серьезные и явные  потребительские предпочтения, возможность  экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а также неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует  проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общее управление;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

---

В сфере  производства, например, анализируются:

• стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
• система контроля запасов, их оборот;
• местонахождение производства;
• экономия от масштаба производства;
• эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
• контроль за процессом приготовления продукта;
• закупка;
• исследования и разработка, инновации;
• патенты, товарные марки и аналогичные формы защиты товара;
• величина издержек.

Оценка  сильных и слабых сторон предприятия  может проводиться путем различных  подходов:

1. внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;
2. внешнего – на основе сравнения с конкурентами

нормативного – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

1. Выявление сильных и слабых сторон предприятия  следует начинать с определения  сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в единое целое (если это возможно и целесообразно).

Целесообразность объединения информации по отдельным бизнес-единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до немногих, действительно решающих факторов. Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и конкретная характеристика предприятия.

В основе управленческого анализа лежит  анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д. Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат – риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости. Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. На практике наиболее приемлемым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности предприятия с показателями других отраслей и аналогичных предприятий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

---