Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (менеджмент).pdf

Организационная культура представляет собой взаимодействие материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Таким образом, сильная и разделяемая всеми членами компании органи­зационная культура способна привести компанию к успеху, эффективному развитию и к повышению конкурентоспособности на рынке.

Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор» 

Организационная культура типа «семья» отличается высокой степенью иерархичности и централизации в управлении.

Тип культуры «Эйфелева башня» является близким к организационной культуре «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления.

«Управляемая ракета» — тип организационной культуры, который отличается от рассмотренных выше тем, что характеризуется незначительной централизацией управления, небольшой дистанцией власти, развитием горизонтальных связей, ориентацией работников на достижение целей.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризуется, так же как и «управляемая ракета», малой степенью централизации управления и незначительной дистанцией власти. Отличия заключаются в низкой степени формализации и целевой ориентации на становление и развитие личных способностей сотрудников. Предприятия с типом культуры «инкубатор» склонны к инновациям и периодическим переменам.

И все-таки для успешного функционирования российских предприятий, необходимо стараться применять те особенности, составляющие основу типа организационной культуры «инкубатор».

Но на практике для большинства российских организаций соответствует тип культуры, называемый «Эйфелева башня, когда взаимоотношения между сотрудниками и сотрудниками-подчиненными излишне формализованы. На таких предприятиях управление и взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе иерархии, отраженной в штатном расписании предприятия и на основе тех функций, которые регламентирует должностные инструкции работников. То есть начальники и подчиненные действуют в соответствии со своими прописанными должностными обязанностями.

---

Но, как известно, этого недостаточно, чтобы заставить организацию работать, а вернее сказать, чтобы заставить людей выполнять то, зачем их собственно взяли на эту работу. Как люди приступают к выполнению своих обязанностей, как их выполняют, как демонстрируют результат — тоже зависит от сложившейся организационной культуры.

Во многих случаях, проблема состоит в неумении управленцев следовать классическим правилам управления людьми.

Чтобы организации достичь высоких результатов, необходимо создавать определенные условия, атмосферу и формальную и неформальную, чтобы работающие в ней люди почувствовали себя единой командой, борющейся ради единой цели, и каждый день всеми силами стремящейся ее достичь.

Менеджеры организаций должны уметь тонко манипулировать людьми, при этом, не дав им этого понять. То есть нужно управлять людьми не с помощью приказов и данных им распоряжений и указаний, а с помощью убеждений, просьб и делового общения. Это приближает рабочих к руководству, при этом каждый из работающих членов организации чувствует свою сопричастность к общему делу.

Для реализации эффективной организационной культуры, работники должны иметь полное представление об их месте и роли во всех процессах, которые происходят в компании. А это будет происходить тогда, когда руководители будут именно убеждать своих подчиненных что-либо сделать, при этом мотивируя свою просьбу, для чего и зачем им это нужно, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что организация в нем нуждается. А это, в свою очередь, повышает у них чувство собственной значимости. Именно этот принцип, или русский национальный эффект, часто срабатывает в наших организациях.

Конечно, одними убеждениями руководить людьми, нелегко. Когда есть много дел, требующих незамедлительного решения, заниматься уговариванием подчиненных что-либо сделать сложно. Проще просто проявить власть и попытаться заставить. Но, оказывается, время, потраченное на непрерывный контроль, существенно больше, чем то, которое тратится один раз на методичное объяснение того, что и с какой целью нужно делать, что, в общем, является классикой менеджмента — подчиненным надо ставить задачи четкие, ясные и понятные.

В организационной культуре эффективно развивающихся компаний сформировалось это понимание. Поэтому менеджмент таких организаций стремится четко ставить задачи и объяснить их, а подчиненные, воспринимая эти задачи фактически как личные просьбы, обращенные к ним, начинают браться за их реализацию.

---

Поняв и приняв задачу, сотрудники компании начинают сами искать способы и методы ее решения. В таких организациях поощряется инициатива и стремление работать самостоятельно. Со стороны руководства можно всегда получить поддержку, но ценится самостоятельное приложение усилий для решения проблем. Менеджмент успешных компаний не дистанцируется от сотрудников и принимает участие в совещаниях, советах, появляется на производстве, проявляя живой интерес к тому, что происходит, что нового и интересного изобрели и изготовили. С одной стороны, это способ контроля над исполнением поручений, но, с другой стороны, это и способ показать: если нужна помощь, ее всегда готовы оказать. Такой тип организационной культуры является олицетворением невысокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников, и относится к типу «инкубатор».

Однако, общение между работниками «на равном» и отсутствие бюрократии, не должно отождествляться с отсутствием контроля и полной свободой действий подчиненных. Любые процессы на предприятии должны быть регулируемыми и контролируемыми со стороны руководства. Каждый работник должен понимать, что от его личного трудового вклада зависят результаты работы его подразделения и соответственно работа всего предприятия в целом. Обычно, на практике на предприятиях, применяемых данную организационную культуру, присутствует высокая нацеленность на достижение цели и результата, и появление людей пассивных, не участвующих в общем деле, вызывает их отторжение и неприятие.

Грамотно реализованная организационная культура, как эффективное средство управления помогает выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые позиции на рынке и успешно развиваться. Основополагающим в организационной культуре является внутренняя консолидация и взаимодействие персонала, базирующиеся на четком разделении труда, ответственности и согласованности интересов.

Организационная культура, являясь инструментом интеграции людей и процессов в организации, превращается в механизм управления. Все это свидетельствует об усилении роли организационной культуры, когда она является не только фактором совершенствования деятельности организации, но и может служить действенным средством ее эффективного управления 

---

ГЛАВА 2. Сравнительная характеристика организационной культуры Coca Cola и Food Empire

2.1 Сравнительная характеристика организационной культуры Coca Cola и Food Empire

Чтобы наглядно продемонстрировать влияние сильной организационной культуры на эффективность деятельности предприятия проведем сравнительных анализ Организационных культур компаний одной отрасли — Coca Cola и Food Empire.

Обе компании функционируют в пищевой отрасли, специализируются на производстве напитков. Однако эти две компании имеют разный вес на рынке. Coca Cola — это мировой бренд охладительных напитков, в то время как Food Empire — это холдинговая компания, которая содержит в себе такие бренды, как Maccoffee, например.

Итак, чтобы начать сравнительную характеристику организационных культур двух компаний, определим основные критерии оценки:

• Миссия и ценности;
• Связь формальной и неформальной культуры;
• Согласие целей работника и организации;
• Интенсивность труда;
• Наличие противоречий и т. п.

Приведем краткий обзор деятельности компаний — ключевые факторы и характеристики.

Таблица 1. Характеристика компаний

Food Empire	Coca Cola
Является мировым лидером по производству и реализации растворимых напитков, замороженных полуфабрикатов, кондитерских изделий; Продукция компании экспортируется в более, чем 60 стран (Россия, Украина, страны Средней Азии и Ближнего Востока, Китай, Монголия и США	Одна из крупнейших компаний в США; Основной бизнес - безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов - Coca Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite

 Из представленных данных видно, что эти две компании функционируют в одной отрасли, но специализируются на разных категориях продуктов. Исходя из истории компаний, а точнее из времени их присутствия на мировом рынке, видно, что обе являются мультинациональными, поэтому вопрос сильной или слабой культуры является актуальным в силу необходимости использования кросс-культурного менеджмента. Исследование элементов культуры, которые освещались выше представим в виде таблицы.

---

Таблица 2. Элементы культуры анализируемых компаний

	Coca Cola	Food Empire
Миссия	Освежать мир, тело и дух. Пробуждать оптимизм с помощью напитков компании и её дел. Приносить смысл во все свои действия	Мы стремимся быть ведущей мировой компанией по производству продуктов питания и напитков, предоставлять качественные товары и услуги
Ценности	Лидерство, сотрудничество, полная отдача, инициативность	увлеченность, предпринимательской настрой, инициативность
Принципы	честность, ответственность за поступки, качество	открытость, благородность, уважение

Чтобы эффективно провести анализ представленных данных, следует начать с определения направленности миссии, потому что ценности и принципы организации являются ее структурными единицами.

Обе миссии имеют ярко выраженную роль. Миссия Coca Cola носит общечеловеческое предназначение — это выражается в таких словах, как «Вести осмысленную деятельность», «принести смысл», «мир», в то время, как Food Empire пропагандирует экономический уклон, стратегическое предназначение. Это хорошо прослеживается в модели компетенций компании, которая выражена в их ценностях. Следует отметить, что параметр «качество» у компаний фигурирует в разных местах — Coca Cola считает это своим принципом, а Food Empire — в миссии. Казалось бы, это равноценные понятия, но нет. Coca Cola позиционирует качество своей продукции как способ ведения бизнеса и определения конкурентоспособности, в то время как вторая компания ставит перед бизнесом такое предназначение.

Анализируя ценности компаний, можно выделить два различных подхода к модели компетенций. Coca Cola выделяет качества командной работы на ровне с индивидуальными качествами, такие как лидерство и инициативность, а Food Empire выделяет индивидуальность и предпринимательской подход — здесь важны не лидерские качества, а способ мышления в работе, инициативность проявляется в результате труда. Другими словами, Coca Cola ориентирована на процесс труда, а Food Empire на результат.

Принципы обоих компаний являются синонимичными, поэтому не представляют особого интереса для анализа и синтеза.

Далее рассмотрим основные критерии сильной и слабой культуры на примере обоих компаний и обоснуем свои выводы.

Таблица 3. Описание критериев силы компании Coca Cola

Критерии силы культуры	Описание элементов культуры Coca Cola
тесная связь формальной и неформальной структуры	многосторонняя система коммуникаций
согласие целей работника и организации	разработка прозрачная система карьерного роста, атмосфера семьи
интенсивность труда	компания процветает на рынке и имеет высокую популярность

---