Файл: Понятие организационной культуры на предприятии.pdf

Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что в России только 20% компаний целенаправленно работают над созданием и усовершенствованием организационной культуры, в то время как на Западе эта цифра стремится к 80%. На Востоке же, данный вопрос стоит на первом месте в 90% организаций, к примеру, в Японии преданность компании возводится до уровня культа.

Для отечественных предприятий развитие организационной культуры имеет особо актуальное значение. В условиях борьбы, на отечественном рынке с западными конкурентами, имеющих большие финансовые ресурсы, возможность укрепления своих позиций для отечественных предприятий связано в первую очередь с человеческими ресурсами и сильной организационной культурой [1, с. 75].

Но не всегда сильная организационная культура является тем самым стержнем предприятия, который необходим для эффективной деятельности.

Особенно если предприятие было создано в советский период.

В некоторых случаях предприятия являются «заложниками» своей корпоративной культуры, которая становится для них непроницаемым к изменениям внешней среды вакуумом.

На сегодняшний день, существуют проблемы формирования организационной культуры российских предприятий, которые связаны не только со сменой социально-экономической среды, т.е многие из предприятий не смогли приспособиться к изменениям рынка, оставшись «советскими предприятиями», транслируя организационную культуру того времени. Также значительная часть современных сложностей в области корпоративной культуры связана с проблемой заимствования элементов организационной культуры западных предприятий, не свойственных российской ментальности [1, с. 78].

В связи с этим можно охарактеризовать организационную культуру большинства российских предприятий в соответствии с перечнем составляющих организационной культуры следующим образом:

1.Ценности. В настоящее время организация не дает ответа сотруднику о ценности труда. В связи с этим в организации приходят люди с разными ценностными ориентирами: одни хотят заработать, другие – получить профессию.

2. Сознание себя и своего места в организации. На сегодняшний день организационная культура в России достаточно размыта, нет четкости относительно ценностей. В итоге, в одних случаях организация рассматривается как некоторое продолжение дома: обсуждаются проблемы семьи, личной жизни. В других организациях преобладает формальный подход и люди рассматриваются как коллеги по работе, не более того.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. В некоторых организациях униформа является специально разрабатываемым элементом корпоративной культуры. Однако большинство российских предприятий избегают регламентации внешнего вида.

4. Привычки, традиции и организация питания работников. Российские предприятия в большинстве своем сохранили традицию совместной организации праздничных угощений, кроме того, значительная часть деловых вопросов решается во время обеда, в столовой, кафе или за чашкой кофе.

5. Процесс обучения и развития работников. В недалеком прошлом обязанность развивать людей и повышать их квалификацию лежала на организациях. Существовали планы повышения квалификации сотрудников.

В настоящее время это вопрос руководители предприятий рассматривают персонал как «затраты». Используют для достижения определенных целей, не вдаваясь в объяснения по поводу содержания этих целей.

6. Трудовая этика и мотивация. На российских предприятиях вопросы отношения к труду, групповой и индивидуальной морали работников, ответственности за результат и качество работы, еще только становятся вопросами корпоративной культуры.

На основе изученной научной литературы было выявлено, что организационная культура предприятий зависит от ряда факторов, от ее истории, и в частности наличия советского прошлого:

1. Предприятия, существующие с советского периода, исторически обладают специфической культурой, которая постепенно разрушалась с 1960-х гг. Имея опыт системы двойных стандартов, работники бывших советских предприятий сохраняют особую неформальную нормативную культуру, основанную на клановом коллективизме).

2. Предприятия, созданные в период перестройки, т.е. во второй половине 1980-х – начале 1990-х гг., обычно также несут наследие советского прошлого и к тому же объединены общим тяжелым периодом становления в период перестройки. Основу их создания, выживания, функционирования и развития составляли межличностные групповые отношения.

3. Предприятия, возникшие уже в период конца 1990-х – начала 2000-х гг., уже адаптируют свою организационную культуру под требования рынка по западному образцу.

В настоящее время на предприятиях, утрачены многие прежние ценностные ориентиры, а новые ценности не смогли еще установиться в сознании сотрудников. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации.

Если вспомнить предприятия советского периода, то необходимо отметить, что сотрудники были между собой равны и руководство предприятий внедряло в систему оплаты труда «моральные стимулы» и этому придавалось огромное значение. Почти каждое предприятие увековечивало свои успехи по средствам «музея славы» или написания книги о предприятии, указывая свои достижения. Большую роль в моральном стимулировании играло соревнование, подведение итогов после подобного мероприятия сопровождалось награждением почетным значком или оформлением на доске почета. Вся совокупность мероприятий была составляющей организационной культуры советских предприятий и была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности и гордости за свое предприятие.

Таким образом, организационная культура современного российского предприятия будет эффективна в том случае, когда будут определены основные ценности и принципы работы, которые будут адаптивны не только к условиям современного рынка, но и общественным ориентирам. При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприятия, также должны учитывать опыт западных стран, при этом возрождая элементы организационной культуры предприятий советского периода на базе новых ценностных ориентиров [5, с. 52].

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «НОРМАНН»

2.1. Общая характеристика ООО «Норманн»

Предприятие ООО «Норманн» учреждено в январе 2011 г., на данный момент предприятие успешно развивается по направлению реализации верхней одежды.

Основной задачей ООО «Норманн» как предприятия розничной торговли является закупка и продажа товаров народного потребления. В соответствии с названными задачами предприятие подразделяется на функциональные сферы, деятельность каждой координирует соответствующий отдел. Для регулирования функциональных обязанностей персонала сформулированы и разграничены задачи, компетенция и сфера ответственности работника на каждом рабочем месте.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления розничной торговли одеждой.

В магазине представлен широкий выбор одежды и аксессуаров для женщин, мужчин и детей. Предприятие сотрудничает с такими российскими производителями одежды как Xaska, Lanika, Normann и др.

Также предприятие является франчайзером крупного производителя финской одежды «Luhta Fashion Group» (созданной в 1907 году). «Luhta Sportswear Company» осуществляет экспорт одежды более чем в 50 стран мира и является одним из крупнейших производителей одежды в Европе, товарооборот которого составляет примерно 241 миллионов евро. Группа компаний «Luhta Sportswear Company» выпускает одежду под несколькими торговыми марками, самые известные из которых: «Luhta», «Rukka», «Icepeak», «Torstai», «Sinisalo», «Your FACE», и «Story». Кроме того, компания занимается сбытом продукции под маркой «Li-Ning» в Европе.

Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.

В магазине ООО «Норманн» покупателям постоянно предлагаются все новинки сезонов, созданные дизайнерами представленных торговых марок. Фирма постоянно находится в поиске и развивается. Поставки продукции осуществляются еженедельно. ООО «Норманн» гарантирует наивысшее качество предлагаемой одежды, ни одна претензия покупателя не остается без внимания. Своим покупателям она предлагаем специальные накопительные карты – скидки для постоянных клиентов. В магазинах часто устраиваются поздравительные акции, одной из постоянных акций является «день именинника», которая очень нравится покупателям.

Также устраиваются сезонные акции распродажи совместно с фирмами поставщиками. Для особых случаев, в фирме введена услуга подарочные сертификаты: номиналом 500, 1000 и 1500 рублей.

Практически ежегодно представители фирм поставщиков приезжают со своими презентациями новых коллекций, с обучениями персонала, чтобы магазины всегда были на высоком уровне в продвижении бизнеса и в обслуживании своих клиентов.

Менеджеры фирмы выезжают на презентации новинок к поставщикам, чтобы грамотно сделать предварительные заказы на коллекции новых сезонов и новых направлений моды.

Фирма не стоит на месте она развивается, укрепляет свои позиции растет клиентская база постоянных покупателей, проводится обучение и аттестация персонала, проводятся корпоративные мероприятия по созданию единого духа команды.

Управление ООО «Норманн» руководитель осуществляет на базе определенной корпоративной структуры. Структура ООО «Норманн» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура ООО «Норманн»

ООО «Норманн» возглавляет директор, который организует всю работу организации и несет полную ответственность за ее состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом организации, заключает договора, издает приказы, в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета.

Финансово-экономический отдел занимается изучением финансовых результатов ООО «Норманн» и раскрывает содержание их показателей (анализ прибыли и рентабельности, оценка имущественного положения предприятия, эффективность использования собственного и заемного капитала, анализ выполнения финансового плана и т.д.).

Бухгалтерия проводит анализ финансового состояния предприятия.

Отдел маркетинга оценивает эффективность применяемых на предприятии тактики и стратегии всех аспектов маркетинговой деятельности (анализ факторов внешней среды, конъюктуры спроса, ценовой и ассортиментной политики, рекламы, конкурентоспособность товаров и т.д.).

Кадровый состав ООО «Норманн» представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Кадровый состав предприятия

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников прилавка увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

2.2. Особенности существующей организационной культуры ООО «Норманн»

Анализ организационной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов:

1. Методики OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

2. Теста И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

Для определения доминирующего типа организационной культуры торгового предприятия ООО «Норманн» воспользуемся методикой OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна.

Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал:

1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность»,

2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация».

При этом авторы методики выделили четыре базовых типа корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократическую.