Файл: Принципы формирования корпоративной культуры.pdf

— Прибор «Сета-Д» – для воздействия низкочастотным магнитным полем. Применяется при заболеваниях сердечно-сосудистой системы, периферических сосудов, органов пищеварения, опорно-двигательного аппарата, центральной нервной системы, кожных болезнях;

— Аппарат для ультразвуковой терапии «Тонус» в котором с лечебной целью применяется энергия не слышимых человеческим ухом механических колебаний упругой среды с частотой выше 16 кГц.

Кроме процедур, перечисленных выше, сотрудники могут получить в физкабинете здравпункта ручной массаж. Имеется массажная кушетка, которая показана пациентам с заболеваниями позвоночника и суставов.

На ОАО «Слонимский мясокомбинат» пожилым людям уделяется особое внимание. Ежегодно разрабатывается Программа поддержки пенсионеров бывших работников комбината. Наряду с материальной помощью, возможно и не очень большой исходя из возможностей предприятия, пенсионеры могут бесплатно пользоваться услугами физкультурно-оздоровительного комплекса, здравпункта, стоматологического кабинета и другими льготами.

Так же у предприятия есть собственный ресторан, который принимает заказы на проведение банкетов, свадеб и презентаций. Ресторан «Полонез» — это уютное место, где можно вкусно поесть и хорошо отдохнуть. Имеется 2 буфета и столовая. Предприятие имеет 1 фирменный и 9 специализированных магазинов.

Для укрепления положительного имиджа предприятия и удержания деловых партнеров регулярно проводятся рекламные мероприятия:

— размещение рекламных роликов и информации на радио, телевидении и в печатных изданиях, каталогах и Internet-порталах;

— проведение акций, дегустаций с бесплатной раздачей продукции (семплинг) с целью продвижения на рынок нового продукта, либо стимулирования продаж уже существующих товаров;

— распространение буклетов, каталогов, листовок;

— участие в национальных и международных выставках и ярмарках на территории Республики Беларусь и стран СНГ.

Расходование денежных средств ОАО «Слонимский мясокомбинат» на рекламу в 2017 году составило 892 787 рублей.

Основные статьи расходов на рекламу в 2017 году представлены в Приложении 6.

Предприятие активно участвует в различных программах. Например, в программе «100 лучших товаров России», которая была создана в 1998 году как общественно-государственный инструмент реализации проектов, направленных на поддержку товаропроизводителей и стимулирование выпуска ими высококачественных конкурентоспособных товаров. В этом конкурсе принимают участие тысячи производителей и только единицы становятся лучшими. В номинации "Лучшие продовольственные товары Республики Беларусь на рынке Российской Федерации" ОАО "Слонимский мясокомбинат" стал лучшим среди производителей мясной отрасли.

Участие во внутриреспубликанских и международных выставках, конкурсах и ряд высоких наград свидетельствуют о конкурентоспособности продукции выпускаемой ОАО «Слонимский мясокомбинат». В Приложении 7 представлено участие в выставках предприятия и полученные награды.

Реализуется Social media marketing (SMM) — канал привлечения трафика или внимания к бренду или продукту через социальные платформы (социальные сети, блоги, форумы, мессенджеры). SMM представляет собой комплекс мероприятий по использованию социальных медиа в качестве каналов для продвижения компаний и решения других бизнес-задач.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия нами была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 21 человек.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100.

Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в Приложении 8.

Оценка текущего состояния организационной культуры представлена в Приложении 9.

По завершении диагностики текущего состояния организационной культуры компании можно сделать вывод, что на данном этапе развития корпоративной культуры в ОАО «Слонимский мясокомбинат» наблюдается определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур, но преобладает рыночный тип культуры (42%).

Компания ориентирована на результат, а главной задачей сотрудников является реализация всего задуманного. Лидеры компании — твердые руководители и суровые конкуренты. Они требовательны к результатам работы и четкому исполнению задач.

Организацию связывает воедино стремление побеждать. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей.

Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Имеются в оценке культуры компании довольно внушительные показатели, присущие адхократической культуре (27%). Тем не менее, принципы тотального менеджмента качества должны включать в себя такие адхократические виды деятельности, как стремление удивлять потребителя и вызывать его восхищение, создание новых стандартов деятельности, предвидение потребностей потребителей, обеспечение непрерывности совершенствования и творческого решения проблем, в результате чего возникают все новые предпочтения потребителей.

Также немалая доля показателей (24%) отводится клановой культуре. Это означает что, организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Доля бюрократической культуры компании только 7%. Для организации успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».

Оценка желаемого состояния организационной культуры представлена

В Приложении 10.

По завершении диагностики желательного состояния организационной культуры можно сделать вывод, что мнения сотрудников разделились. Весомая часть работников компании (36%) тянутся к клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей масса общего.

Организация должна быть похожа на большую семью, а руководитель восприниматься как воспитатель. В такой компании высоко ценятся традиции, преданность и обязательность. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Огромное значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Чуть большее количество людей (37%) полностью удовлетворены существующей организационной культурой и не желают каких-либо изменений. 15% работников отдают предпочтение адхократической культуре, 12% — бюрократической.

Также для определения типа корпоративной культуры, которая сложилась в организации сотрудникам было предложено пройти тест, отображенный в Приложении 11.

Данный тест позволит оценить идеологию управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании. Идеология управления проявляется в миссии и целях организации. Она оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к организации и организации к своим работникам. Идеология управления влияет на основные принципы деятельности сотрудников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей.

Благодаря организационной культуре сглаживается проблема согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируется общее культурное пространство, которое включает ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

Оценка типа организационной культуры позволяет понять основные принципы работы по ее совершенствованию или изменению.

Идеология управления и организации социально-экономической системы, действующей в компании отображены на Рисунке 2.

Рис. 2. Определение типа корпоративной культуры в организации

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что компания в большей мере включает в себя два типа корпоративной культуры:

— партисипативная организационная культура;

— органическая организационная культура.

Партисипативная организационная культура — это культура участия, команды. Она предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополняемость членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив.

Признаки партисипативной культуры в компании ОАО «Слонимский мясокомбинат»:

— общность ценностных установок;

— приоритет общекомандных целей;

— взаимодополняемость членов команды;

— активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив;

— планирование совместных действий;

— оценка и самооценка полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

— постоянное самообразование всех членов команды.

Органическая организационная культура основывается на удовлетворении социальных нужд сотрудников, их потребности в общении и признании.

Признаки органической культуры на предприятии:

— работники озабочены преимущественно социальными нуждами;

— сотрудники стремятся к взаимодействию с другими людьми;

— основная потребность человека — в общественном признании;

— работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

— высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива.

Так же в культуре компании проявляются черты предпринимательской организационной культуры:

— ответственность и риск принимаются на себя самими работниками;

— в организации царит дух внутренней состязательности.

В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура ОАО «Слонимский мясокомбинат» принадлежит к типу, который носит название «Культура задачи». Типы культуры организации по С. Ханди описаны в Приложении 12.

2.3 Разработка рекомендаций по формированию и поддержанию корпоративной культуры на предприятии

В результате исследования корпоративной культуры ОАО «Слонимский мясокомбинат» было выяснено, что в целом, общество обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Признаки наличия в организации корпоративной культуры для человека стороннего, который впервые оказался на предприятии, укладываются в первое впечатление. Прежде всего, новый человек обращает внимание на поведение сотрудников, стиль и язык общения. Довольно показательной бывает реакция персонала на визит и присутствие посторонних. Дизайн организации также дает красноречивую характеристику. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо:

1. Заложить в кодекс организации действенные нормы и принципы.

Кодекс корпоративной этики организации поможет:

— быстрее принимать решения;

— получить независимость;

— исключить серьезные конфликты, так как сотрудники будут знать, что нормы и стандарты едины;

— оздоровить корпоративную культуру;

— улучшить имидж предприятия;

— повысить эффективность корпоративного управления в различных ситуациях.

Кодекс послужит ориентиром для всех работников общества. Благодаря ему, каждый сотрудник четко усвоит ценности, традиции и то, что из себя представляет предприятие, какую миссию оно несет. Кроме того, кодекс поможет адаптироваться новым кадрам, а так же регулирует многие неоднозначные вопросы.