Файл: Определение стратегического курса ООО «Балтлес».pdf

Программа мероприятий в виде комплекса маркетинга, помимо традиционных элементов, включает политику в области персонала и создание материальных свидетельств. В отношении компании «Балтлес» не используется такой элемент комплекса маркетинга как способ продажи услуг по понятным причинам.

Безусловно, очень важным инструментом развития и оптимального использования человеческого потенциала ООО «Балтлес», а как следствие, повышения эффективности деятельности и увеличения рыночной доли является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:

• руководители высшего и среднего звена – 3 года;
• руководители низшего звена – 5 лет;
• ведущие специалисты – 2 года;
• технические исполнители – 6-7 лет.

Развитию персонала способствуют:

• 1. краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
  2. обучение в специализированных учебных заведениях.

Процесс обучения обычно включает четыре стадии:

1. Неосознанное неумение – обучаемый о навыках и не думает;
2. Осознанное неумение – обучаемый о навыках знает, но не способен применить их на практике;
3. Осознанное умение – обучаемый знает, что делать, и довольно успешно реализует навыки по отдельности, но затрудняется координировать их на практике;
4. Неосознанное умение – обучаемый может выполнить задачу, не думая о ней; навыки автоматизируются.

Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил:

1. Уметь различать подобное, схожее;
2. Объединять товары в группы;
3. Работа с хорошо осведомленным клиентом;
4. Владение искусством продажи;
5. Бригадный метод работы;
6. Необходимость учитывать род занятий клиента;
7. Дополнительные услуги.

К основным методам обучения могут быть отнесены:

• • лекции;
  • фильмы;
  • ролевые игры;
  • анализ конкретных примеров;
  • самостоятельное обучение;
  • тренинги;
  • командные игры;
  • учебная практика.

Соответственно в рамках программы должны быть предусмотрены подходящие для специфики предприятия методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.

Обучение необходимо провести в двух разрезах:

- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);

- специфика деятельности компании.

Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Балтлес». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность для клиентов реализуемой продукции. Данная программа обучения должна быть реализована до весны 2020 года. Нами предлагается следующая схема обучения (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3

График обучения сотрудников ООО «Балтлес»

Основываясь на среднерыночных ценах услуг образовательных организаций, на обучение сотрудников ООО «Балтлес» потребуется выделение денежных средств в размере 5200$.

Помимо обучения сотрудников в рамках проекта предлагаются следующие инструменты.

Предоставление спецодежды (рабочему коллективу), дополнительное медицинское страхование всех работников, что потребует выделения 3000 $.

Составлен календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка.

Запланированы корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании «Балтлес», где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки, также будут чествоваться сотрудники, отдавшие компании много лет плодотворного труда.

Предлагается создать доску почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.

Формирование инструментов контроля. В качестве инструментов действенного контроля может быть предложена система сбалансированных показателей. Данная система служит действенным средством достижения согласия во взглядах на будущее предприятия и ее рыночной среды, а также основой организации стратегического управленческого контроля.

Когда речь идет о контроле труда персонала, руководство должно всячески вуалировать контроль, поскольку в большинстве случаев он вызывает отрицательные эмоции у персонала. Также необходимо доводить до персонала осознание того, что отсутствие контроля не позволит достичь поставленных целей и выполнения миссии.

Планирование мероприятий по охране труда. Направлением в области охраны труда является обеспечение приоритета жизни и здоровья работников по отношению к результатам деятельности компании. Для успешной реализации данного направления следует руководствоваться следующими принципами организации работы по охране труда «Балтлес»:

1) Обязательность учета проблем безопасности труда при решении всех вопросов и на всех уровнях управления.

2) Ответственность каждого из руководителей компании. Функциональные обязанности по вопросам охраны труда, права и ответственность каждого руководителя (должностного лица) должны быть четко зафиксированы в должностных обязанностях либо иных документах (положениях, приказах и т.д.).

3) Проведение глубоких исследований риска и опасностей на рабочих местах. Такие исследования не должны ограничиваться только анализом несчастных случаев, имевших место в прошлом.

4) Обучение безопасности труда всех работников, включая руководителей и специалистов, должно быть неотъемлемой частью профессионального обучения и повышения квалификации.

Как показал анализ деятельности ООО «Балтлес», в настоящее время компания сталкивается с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как видится следующие:

• В работе отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своей продукции клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» является «пустым звуком». В результате этого, перед персоналом «Балтлес» и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности к фирме, с которой заключил сделку;
• Оценка работы сотрудника отдела продаж сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая сотрудником на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию сотрудников отдела продаж прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов и снижению качества услуг;
• Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.;
• Оценка спроса и динамики рынка производится на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.
• Отсутствие у руководителя (а в лучшем случае запаздывание в получении) объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

Это лишь краткий список причин из-за которых «Балтлес» не использует в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения конкурентоспособности и увеличения рыночной доли.

Задачей руководителя отдела продаж «Балтлес» является построение этапов продажи в компании таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

Рассматривая продажу лесопродукции как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Составляющие продажи лесопродукции

Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала предприятия (см. табл. 3.14).

Таблица 3.4

Расход средств на обучение и развитие персонала

Кроме этого, предлагаются и другие инструменты маркетинга и мероприятия в рамках выбранной стратегии (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Состав некоторых статей расходов на инструменты маркетинга