Файл: Стратегическое планирование: современные технологии (Система и технологии стратегического планирования).pdf

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1) Исходя из определения «Стратегическое планирование», данное в статье 3 Федерального закона от 28.06.2014 № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» система стратегического планирования складывается из следующих составляющих: целеполагания, планирования, прогнозирования, программирования, разработка и реализация государственных и муниципальных программ, направленных на достижение целей и приоритетов социально-экономического развития Российской Федерации, содержащихся в документах стратегического планирования, разрабатываемых в рамках целеполагания, мониторинг и контроль за реализацией документов стратегического планирования деятельности участников стратегического планирования по комплексной оценке хода и итогов реализации документов стратегического планирования.

2) Одной из приоритетных технологий стратегического планирования является форсайт, который имеет ряд существенных отличий от прогнозирования и предсказаний, формирует не только совокупность методов предвидения, но является основой для принятия стратегических управленческих решений и позволяет активизировать действия участников по достижению представленного видения.

1.3. Современный подход к концепции стратегического планирования

В настоящее время ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования выглядят следующим образом:

1. Планирование и реализация возможностей. Предназначение стратегического планирования состоит в том, чтобы выявить и оценить возможности развития бизнеса, установить стратегические цели и выработать мероприятия по их реализации. Все это в конечном счете представляет собой определение путей и способов вложения ресурсов в развитие объекта, в отношении которого осуществляется планирование, – компании, корпорации, мегаполиса или региона. С точки зрения инвестора, т. е. лица, которое финансирует развитие данного объекта и получает от этого отдачу на вложенный капитал, стратегическое планирование представляет собой способ управления инвестиционной деятельностью в перспективе.^[10]

Появившийся в конце 1990-х гг. метод реальных опционов (англ. Real options – действительные возможности) стал теоретической основой перспективного планирования инвестиционной деятельности.^[11] Этот метод позволил рассматривать проекты как имеющиеся возможности, которые могут быть реализованы при наступлении подходящих условий. Проекты, невыгодные сейчас, могут стать доходными в будущем. Таким образом, нужно найти благоприятные возможности вложения денежных средств, которые оцениваются и берутся за основу портфеля проектов.

Стратегическое планирование, соответственно, должно быть направленным на поиск возможностей развития, которые затем оцениваются по методу реальных опционов.^[12] В этом состоит первый, основополагающий аспект современного подхода к стратегическому планированию.

2. Стратегическое мышление и творческий подход.

Стратегическое мышление – это удел не только высших руководителей, а во многих случаях даже не руководителей, а предметных специалистов.^[13] В организации должны быть постоянно действующие группы, которые вырабатывают новые идеи, занимаются оценкой текущего состояния, занимаются инновациями. Нужно организовать деятельность таких групп в рамках процесса стратегического планирования, т.е. вовлечь их в разработку и реализацию стратегии развития. Работники должны видеть, что их идеи воспринимаются, облекаются в прагматическую форму и последовательно материализуются.

3. Стратегическая логика. Руководство должно выработать стратегическую логику – совокупность принципов, которые предопределяют процесс разработки, содержание, понимание и формы реализации стратегии развития. Достигнув согласия в отношении стратегической логики, руководители не будут высказывать противоположные взгляды на содержании стратегии.

Стратегическая логика – это уникальный, неповторимый подход к пониманию, осмыслению и реализации стратегии развития, который исходит из учета следующих обстоятельств:

− внешнее окружение является сложным, динамичным и непостоянным;

− будущее представляется расплывчатым и неопределенным;

− организация должна быть инновационной и гибкой;

− внимание должно быть сосредоточено на товарах, клиентах, каналах распределения и сбыта, партнерах и других участниках деятельности;

− рынки (отрасли) постоянно исчезают и появляются;

− все время меняются товары, услуги, процессы, формы сбыта.

Стратегическая логика состоит из таких компонентов: предпосылки создания стратегии, основные возможности организации, стратегические инициативы, ожидания участников деятельности, исходные условия стратегии. Документально стратегическая логика оформляется в виде концепции развития.

4. Создание синергетических эффектов. Стратегический план должен быть эффективным не с точки зрения ключевых показателей или прироста рыночной стоимости, а с позиции качественных прорывов в операционной деятельности организации. Поэтому такие синергетические эффекты, как слияния или поглощения, технологическая или предметная специализация, диверсификация или концентрация, построение новой бизнес-модели, продажа части бизнеса, могут быть основой стратегического управления на протяжении ряда лет.

5. Портфель проектов. Организационный механизм исполнения стратегии (стратегического плана) состоит в управлении проектами, каждый из которых направлен на выполнение конкретной стратегической цели и дает запланированный синергетический эффект. Такие мероприятия, как выход на новый рынок, введение нового товара, приобретение дочерней фирмы, разработка новой управленческой структуры и аналогичные им, планируются и реализуются в виде инвестиционных или организационных проектов. Портфель проектов в целом обеспечивает выполнение всех стратегических целей, заложенных в стратегическом плане.

6. Проектный подход к организации процесса стратегического планирования. Методология проектного управления помогает устранить ряд серьезных недостатков, связанных с организацией стратегического планирования, таких как повторяемость, рутинность, избыточность, формальность и т.п. Создание творческой обстановки и условий для стратегического мышления, совместного обсуждения проблем и возможностей развития, установления стратегических целей и выполнения других мероприятий по разработке стратегии успешно достигается в рамках работы проектной команды. Кроме того, совместная работа руководителей и специалистов над самыми важными в организации вопросами позволяет улучшить корпоративную культуру, развить взаимодействие, усилить мотивацию и ответственность.

Разработка стратегии развития или стратегического плана формально осуществляются в виде проекта. Разрабатываются устав и план проекта, определяются цели и задачи, временной план-график. Проводится организация работ, подбираются специалисты, формируется проектная команда. Конечным продуктом такого проекта является планово-отчетная документация. После сдачи конечного продукта заказчику, например, совету директоров, начинается процесс оперативного планирования и составления бюджета на год, первый в стратегическом плане.

7. Децентрализация и вовлечение руководителей. Работники могут быть оригинальными, инициативными и ответственными только в условиях свободной творческой атмосферы, когда процесс планирования децентрализован и отсутствует авторитарный стиль руководства. Иными словами, ответственными за разрабатываемый стратегический план должны быть не только высшее руководство и представители собственников, но и руководители среднего и низшего звена управления, а также ведущие специалисты. Ответственность и инициативность в предельной степени проявляются тогда, когда руководителям предоставляется не только возможность участия, но и требуемый уровень

самостоятельности и полномочий.

Децентрализация процесса стратегического планирования означает, что изначально вырабатывается генеральная линия поведения – концепция развития и корпоративная стратегия. На основании корпоративных целей и стратегических приоритетов руководители подразделений корпорации самостоятельно разрабатывают стратегические планы и, когда это требуется, функциональные стратегии. Высшее руководство корпорации контролирует процесс стратегического планирования, оценивает и утверждает стратегические планы.

Вовлечение руководителей в процесс стратегического планирования, как было сказано выше, осуществляется в рамках проектного подхода. Но это не означает, что руководители — это простые исполнители. Каждый руководитель должен иметь свою сферу ответственности и полномочий за разработку и реализацию целей, проектов или программ. Здесь важен принцип: тот, кто руководит направлением, подразделением или проектом, должен отвечать за оценку состояния дел, определение целей и разработку мероприятий по и достижению.

8. Строгая взаимосвязь с оперативным планированием. Разрабатывать стратегию или стратегический план имеет смысл только в том случае, когда они переходят в оперативные планы и бюджеты. Процесс стратегического планирования может быть результативным только тогда, когда все оперативные планы, проекты и программы в основе имеют стратегию или стратегический план. То есть тогда, когда завершение цикла стратегического планирования ознаменовывается началом цикла оперативного планирования и когда выполнение оперативного плана оценивается с позиции стратегических целей и задач.

Добиться соответствия стратегических и оперативных планов весьма непросто. С одной стороны, стратегический план является обобщенным, менее привязанным к стремительно меняющейся обстановке внутри и вовне организации. С другой стороны, оперативный план быстро теряет «стратегический акцент», ориентируясь только на текущее состояние рыночной конъюнктуры. Поэтому нужно вовлекать в процесс стратегического планирования линейных руководителей, ответственных за выполнение оперативных планов, что позволит им хорошо ориентироваться в стратегических намерениях высшего руководства и долгосрочных рыночных тенденциях. Кроме того, процесс стратегического планирования не должен затягиваться, поскольку его предпосылки могут устареть еще до стадии утверждения. И, наконец, процесс оперативного планирования должен быть ориентированным не только на стратегические цели, но и на факторы, их обусловившие. Иначе говоря, оперативный план должен носить стратегический характер, т. е. иметь в основе те же самые предпосылки, ту же самую стратегическую логику, что и стратегический план.

9. Стратегический контроль. Важным аспектом современного подхода к стратегическому планированию является понимание того, как контролировать исполнение стратегического плана. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как и почему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.^[14]

Таким образом, совершенствование методов управления происходит на фоне постоянно усложняющейся экономической конъюнктуры. Именно этот фактор заставляет искать подходы к стратегическому управлению. Важно отметить, что усложнение экономической конъюнктуры в своей основе имеет структурные изменения в экономике и способах общественного производства, в контексте которых осуществляются переходы от одного технологического уклада к другому. Поэтому в современных условиях хозяйствования решающее значение приобретают новейшие методы управления, которые разрабатываются с учетом всех достижений науки управления и четкого понимания сложившейся ситуации.

2. Стратегическое планирование социально-экономического развития городского округа Протвино Московской области

2.1. Нормативно-правовые основы разработки стратегии социально-экономического развития городского округа Протвино Московской области

Как отмечалось ранее, перед разработкой Стратегии социально-экономического развития городского округа Протвино Московской области, в городе была проведена «стратегическая неделя» под руководством привлеченных специалистов из Института «Евроград» (г. Санкт-Петербург), проводившие цикл стартовых научно-практических семинаров и конференций по технологии разработки и опыту реализации стратегических планов. В данных семинарах приняли участие представители городской администрации, специалисты и руководители промышленных и научных предприятий, малого бизнеса, общественных организаций. Одним из главных результатов «стратегической недели» стало признание общественностью необходимости разработки стратегического плана развития городского округа Протвино на долгосрочную перспективу. Все эти мероприятия так же способствовали выявлению активных жителей городского округа Протвино, которые тоже были привлечены к разработке плана.