Файл: Совершенствование корпоративной стратегии предприятия.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое управление в современных условиях действия организаций и их руководителей является залогом успеха компании на рынке. Его актуальность определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического управления.

Компании сами должны определять и прогнозировать изменения параметров внешней среды, в соответствии с которым необходимо корректировать ассортимент продукции и услуг, уровень цен, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Поэтому руководители компаний подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В данной ситуации особое значение приобретает формирование поведения в условиях ожесточившейся конкурентной борьбы. Выработка оптимальной стратегии компании на ближайшее время поможет определить будущие направления деятельности.

Целью исследования является формирование корпоративной стратегии развития ООО «Линзмастер» в условиях рыночной экономики и обострившейся конкуренции.

Задачи исследования:

1. Дать характеристику сущности и описать виды стратегий деятельности предприятий.

2. Рассмотреть факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Описать факторы, влияющие на выбор корпоративной стратегии.

4. Дать краткую характеристику ООО «Линзмастер».

5. Провести анализ внешней и внутренней среды.

6. Дать рекомендации по совершенствованию стратегии ООО «Линзмастер».

В качестве объекта исследования выступает магазин оптики «Линзмастер», имеющий развитую сеть в России. Предмет исследования - корпоративная стратегия, применяемая ООО «Линзмастер» и направления её совершенствования.

Теоретической и методологической базой исследования служат: достижения отечественных ученых, публикации в периодической печати, официальная статистическая отчетность компании.В процессе написания были рассмотрены труды таких учёных, как Глазов М.М., Голубков Е.П.,Каменипера С.Е., Уткин Э.А. и другие, посвящённые изучению актуальных вопросов стратегического менеджмента.

Структура работы построена в соответствии с задачами, реашемыми в работе, и содержит введение, основную часть, состоящую из двух глав, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления предприятием

1.1. Сущность и виды стратегий деятельности предприятий

В самом общем виде стратегия представляет собой общее направление действия организации, которое должно в долгосрочной перспективе привести её к поставленной цели. Это определение стратегии соответствует верхнему уровню управления организацией. На более низких уровнях стратегия трансформируется в цели, в то время как на более высоком уровне она выступает средством. Дадим пояснение на примере маркетинговой службы. Стратегия поведения на рынке, разработанная для организации, в данной службе выступает как целевая установка^[1].

Основными вопросами, решаемыми при определении стратегии организации, являются следующие:

- какую деятельность необходимо прекратить;

- какую деятельность следует продолжить;

- в какую сферу деятельности перейти^[2].

Таким образом, стратегия подразумевает под собой акцентирование внимания на таких аспектах, как – что делает организация и чего не делает; что наиболее важно в деятельности, осуществляемой в организации.

М. Портер, являясь одним из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления, считает, что существует три области разработки стратегии поведения организации на рынке^[3].

Первая область представляет из себя захват лидирующих позиций в области минимизации производственных затрат. Стратегии данного типа подразумевают, что компания достигает минимизации издержек, связанных с производством и реализацией продукции. В результате такого подхода происходит захват большей доли рынка за счёт возможностей по установлению более низких цент. Компании, реализующие подобные стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и логистики, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции^[4].

Вторая область разработки стратегии основана на производственной специализации. В данном случае организация занимается высокоспециализированным производством и маркетингом с целью захвата лидерства в области производства своей продукции. Результатом этой стратегии становится то, что покупатели выбирают данную марку, не смотря даже на высокую стоимость продукции^[5]. Компании, которые реализуют подобные стратегии, обладают высоким потенциалом для проведения НИОКР, имеют в штате лучших дизайнеров, обладают прекрасной системой по обеспечению высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии связана с фиксацией определённой ниши на рынке и концентрации усилий компании на данном сегменте. Захватывая подобную нишу (сегмент), компания стремится к максимальному удовлетворению потребностей потребителей в рамках данного сегмента, досконально выясняя спрос на определённый тип продукции. В данном случае компания выбирает между стратегией минимизации издержек и специализацией в производстве товаров^[6]. Также возможно и совмещение стратегий. Однако для проведения стратегии третьего вида существенным является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определённых или даже конкретных клиентов.

Наиболее известные, проверенные на практике и широко рассмотренные в литературе [4, 6, 11, 17, 19] стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. В них находят отражение четыре различных подхода к росту могущества фирмы, и они связаны с изменениями в состоянии одного или нескольких элементов компании: продукта, рынка, отрасли, положения фирмы внутри отрасли, технологии. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние^[7].

Опишем подробнее каждую из указанных выше групп эталонных стратегий.

1. Стратегии концентрированного роста. К ним относятся стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие три других элемента^[8]. В процессе следования данной стратегии компании стремятся либо улучшить потребительские свойства производимого продукта, либо начинают производить новый, при этом отрасль деятельности остаётся прежней. При этом фирма либо стремится упрочить положение на имеющемся рынке, либо ищет новый рынок. К стратегиям концентрированного роста относят:

- стратегию усиления позиции на рынке. Фирма стремится к завоеванию на рынке лучшей позиции с имеющимся продуктом^[9]. При этом фирма осуществляет существенные маркетинговые затраты, а также стремится установить контроль над конкурентами;

- стратегию развития рынка, при которой производится поиск новых рынков сбыта для уже производимого фирмой продукта;

- стратегию развития продукта, при которой ставится задача развития нового продукта на завоёванном фирмой рынке сбыта^[10].

2. Стратегии интегрированного роста. Эти стратегии предполагают расширение фирмы путём добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Стратегии интегрированного роста бывают двух видов:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой фирма ставит цель завоевать контроль над поставщиками или поглотить их. Либо фирма создаёт дочерние структуры для осуществления снабженческой деятельности. В результате фирма снижает влияние поставщиков на цену конечной продукции за счёт уменьшения зависимости от изменения их цен^[11];

- стратегия идущей вперед вертикальной интеграции, при которой рост фирмы осуществляется посредством приобретения или усиления контроля над структурами, которые выступают посредниками между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи продукции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, которые применяются в том случае, если компании не в состоянии развиваться в рамках отрасли на данном рынке. К данным стратегиям относятся:

- стратегия центрированной диверсификации, при которой происходит поиск и использование заключённых в существующем производстве дополнительных возможностей для выпуска новой продукции. При этом действующее производство остаётся центральным, а новое развивают исходя из возможностей фирмы, используя её сильные стороны^[12];

- стратегия горизонтальной диверсификации, при которой компания ищет возможности роста на рынке за счёт использования новых технологий, отличающихся от используемых^[13]. Компания, использующая данную стратегию, должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок;

- стратегия конгломеративной диверсификации, при которой расширение фирмы на рынке происходит за счёт производства технологически несвязанных продуктов, реализуемых на новых рынках. Это стратегия является самой сложной, так как на её влияют многие факторы, например, компетентность имеющегося персонала, и, в особенности, менеджеров, сезонность рынка, наличие необходимых финансовых ресурсов и т.п.

4. Стратегии сокращения, используемые тогда, когда необходима перегруппировка сил после роста или в связи с перепадами в экономике. Для того, чтобы избежать убытков, фирмы сокращают издержки^[14]. Существует четыре типа стратегий сокращения:

- стратегия ликвидации – предполагающая максимально возможное сокращение фирмы, в том числе и ликвидацию и осуществляется тогда, когда ведение дальнейшего бизнеса невозможно;

- стратегия «сбора урожая», которая предполагает ориентирование деятельности на краткосрочный период, а не на долгосрочную перспективу. При данной стратегии менеджмент предприятия ставит целью максимизации прибыли в краткосрочном периоде^[15];

- стратегия сокращения – подразумевающая закрытие компанией одного или нескольких структурных подразделений. В качестве целей закрытия выступают либо развитие других, более перспективных направлений, либо минимизация расходов предприятия;

- стратегия сокращения расходов – направлена на повышение рентабельности деятельности путём сокращения затрат, в том числе и затрат на оплату труда.