Файл: Совершенствование корпоративной стратегии предприятия.pdf

На практике компании могут реализовывать сразу несколько стратегий. В частности, это относится к многоотраслевым компаниям^[16]. Также компании могут реализовывать последовательно несколько стратегий в течение заданного периода времени. Такие подходы называются «комбинированной стратегией».

1.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Основными шагами в процессе выбора стратегии являются следующие:

- определение текущей стратегии;

- анализ выпускаемой продукции;

- выбор дальнейшей стратегии;

- оценка выбранной стратегии.

Первый шаг – определение текущей стратегии – является очень важным, так как нельзя принимать решения о будущих изменениям без понимания того, что происходит в настоящем. Компании могут использовать различные схемы уяснения текущей стратегии. А.Томпсон и А. Стрикланд^[17] считают, что для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо дать оценку пяти внешним и пяти внутренним факторам.

К внешним факторам относятся: масштаб деятельности компании, степень разнообразия выпускаемой продукции; структура и направление деятельности компании за рассматриваемый период; характер сделок с имуществом, проводимый компанией в рассматриваемом периоде; диверсифицированность бизнеса; чувствительность к внешним угрозам^[18].

К внутренним факторам относятся: цель компании; уровень финансового риска в реализуемой финансовой политике предприятия; стратегии в функциональных сферах (персонал, производство, маркетинг и т.д.), порядок финансирования производства и политика предприятия в области затрат в целом; использование НИОКР в осуществлении деятельности^[19].

Анализ выпускаемой продукции является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Данный анализ позволяет показать, как взаимосвязаны между собой отдельные части бизнеса, и что портфель как сумма очень сильно отличается от простой суммы его частей и гораздо важней для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Анализ портфеля продукции позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, поступления денег, обновление фондов и отмирание.

Выбор дальнейшей стратегии проводится менеджментом компании, основываясь на данных анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы, учитывая результаты анализа портфеля продукции, а также характер и сущность реализуемых стратегий.

Основными факторами, влияющими на выбор дальнейшей стратегии, должны стать сильные и слабые стороны фирмы, её позиция на рынке относительно конкурентов, влияние на фирму внешнего окружения.

Стратегию роста первым подробно описал Игорь Ансофф^[20]. Он же построил модель роста фирмы, состоящую из пяти этапов:

1. Планирование. На этом этапе компания находится в стадии готовности к планированию стратегии роста, то есть существуют определённые внешние условия для роста и внутренние возможности для его осуществления^[21].

2. Начальная стадия, на которой происходит ликвидация возникающих «узких мест», не предусмотренных проектом, происходит рост объёма продаж при практически неизменном доходе фирмы. Начальная стратегия ставит своей целью обеспечение умеренного роста для того, чтобы обеспечить фирме выход на оптимальную эффективность. Руководство тщательно отслеживает темпы развития, выявляя и ликвидируя узкие места. Руководство компании должно быть готово к появлению на данном этапе трудностей в финансовом состоянии, выраженных в росте затрат при отсутствии доходности.

3. Стадия проникновения направляет усилия фирмы на захват большей доли рынка и увеличение темпов роста продаж. Стоит отметить, что слияния и поглощения компаний характерны для данной стадии и проводятся в рамках исследуемой стратегии^[22]. На этой стадии предприятие также проводит модернизацию основных фондов, НИОКР, вкладывает инвестиции в дальнейшее развитие по всем направлениям.

4. Стадия ускоренного роста. На этой стадии предприятие максимально использует внутренние и внешние возможности. Данный этап цикла роста должен проходить как можно дольше, потому что на нем происходит максимальное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной.

5. Переходная стадия. Цель этой стадии – максимально быстрый переход и перегруппировка сил, перестройка деятельности предприятия в новый цикл без допуска стагнации в деятельности. Руководство компании проводит глубокий анализ деятельности предприятия, сокращая издержки и повышая доходность, перестраивая систему управления^[23].

Стратегия стабилизации ставит целью выравнивание существующего объёма продаж и прибыли для дальнейшего их повышения. Анализируя темпы падения продаж, руководство предприятия может применять один из подходов:

- экономия ресурсов с целью быстрого оживления;

- замедление спада при невозможности быстрого оживления;

- стабилизация, при условии, если предприятию необходима разработка дополнительной долговременной программы для достижения сбалансированного состояния на рынке^[24].

В случае нестабильной экономической ситуации на предприятии, кризисе и высокой вероятности наступления банкротства применяется оборонительная стратегия, которая ставит своей целью стабилизировать обстановку. Действия руководства в данном случае должны быть чёткими, оперативными, быстрыми и решительными. Именно поэтому в подобной ситуации на предприятии создаётся антикризисный комитет, который проводит мероприятия по следующим направлениям:

- изменения в управлении;

- перестройка финансовой деятельности;

- изменения в маркетинге предприятия^[25].

Существует множество подходов в разработке стратегии, и, наряду с логической моделью стратегического менеджмента, рассматривающей процесс как переход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению, обосновывается взгляд на стратегию как на революционное изменение. В работах известного специалиста в области стратегического менеджмента профессора Г. Хеймела сформулированы десятки принципов формирования стратегии^[26].

Среди них выделим следующие: разработка стратегии должна приводить к разрушению сложившихся стереотипов поведения организации на рынке,; узкое место находится в верхнем слое менеджмента, ответственного именно за эту работу; стратегию должны формировать революционно настроенные люди (которые, как правило, есть в каждой организации); идеи должны двигаться не только сверху вниз, но и снизу вверх; наконец, отрицание возможности видения результатов стратегического развития с самого начала разработки^[27]. По существу, эти принципы отвергают сложившийся подход к планированию стратегии как процессу, происходящему с определенной периодичностью (каждые 5,10,15 лет), и направленному на установление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внутренней и внешней среды.

Аналогичные идеи высказывает Т. Питерс, известный автор литературы по менеджменту^[28]. В любом деле главное – отказаться от привычного пути мышления, от того, к чему в организации привыкли, и что создает комфорт. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от других, видение будущего.

Процесс реализации стратегии начинается уже на стадии ее формирования, когда после установления целей и направлений стратегического развития осуществляется переход к составлению плана действий для принятия решений.

1.3. Факторы, влияющие на выбор корпоративной стратегии

Выбор модели принятия решений определяется в первую очередь целевой функцией^[29]. В корпоративной стратегии в последнее время смыслом и вершиной всего, основной целевой функцией стала стоимость компании. Поскольку в крупных корпорациях, публичных компаниях произошло обезличивание собственника, в том числе за счет привлечения средств через IPO и иные механизмы фондового рынка, то основным потребителем информации о состоянии компании и ключевыми показателями оценки деятельности компании стали показатели, характеризующие рыночную (точнее сказать — биржевую) стоимость компании.

Стоимость компании рассматривалась и рассматривается как основной показатель отражающий результат влияния на компанию всего комплекса факторов. Утверждение справедливое, с этим не поспоришь, но… «дьявол кроется в мелочах». Основные сложности, связанные с применением этой целевой функции, определяются наличием фактически только одного механизма оценки стоимости — на основе биржевых котировок акций и различных мультипликаторов, рассчитанных на основе этих котировок и публичной отчетности. Ключевой финансовый показатель, используемый для расчета мультипликаторов, - различные показатели прибыли: чаще всего показатель EBIT или его вариация — EBITDA^[30].

EBIT (сокр. от Earnings Before Interest and Taxes), или операционная прибыль — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета процентов по заемным средствам и уплаты налогов^[31]. Для расчёта этого показателя используется финансовая отчетность компании. Показатель EBIT используется инвесторами и акционерами компании для оценки её прибыльности по основной деятельности.

EBITDA (сокр. от. Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization), или прибыль до налогов, процентов и амортизации — показатель прибыли компании до вычета налога на прибыль, начисленных процентов по кредитам и амортизации. Показатель EBITDA используется для долгосрочной оценки эффективности операций компании^[32]. Он представляет прибыль компании, освобожденную от влияния налогового окружения и способов финансирования, а также от влияния организации учета (в части амортизации).

К числу критиков использования EBITDA в отчетности относится известный инвестор Уоррен Баффет^[33], которому принадлежит высказывание: «Неужели менеджеры думают, что капитальные затраты несет зубная фея?» (Does management think the tooth fairy pays for capital expenditures?) Теоретически, компания может потратить миллиардные суммы на покупку новой техники, но эти реальные затраты не будут учтены публикуемым показателем EBITDA.

Международные аудиторские правила (GAAP и IAS) прямо не рекомендуют использовать показатель EBITDA как нарушающий базовые принципы учета, тем не менее, на практике он достаточно широко распространен^[34]. EBITDA позволяет оценить эффективность бизнеса, так сказать, «в чистом виде» — без учета особенностей национальной системы налогообложения, кредитной нагрузки и расходов на восстановление основных средств и погашение обязательств перед инвесторами. Это позволяет успешно сравнивать отчетность различных компаний, а также эффективность работы компании в разные периоды. Несмотря на то, что непосредственно в расчетах финансовых коэффициентов EBITDA используется не часто, в качестве самостоятельного параметра он широко распространен.

Проблема с EBITDA состоит в том, что этот индикатор смешивает здравый смысл с условностями бухгалтерского учета. Функция его состоит в том, чтобы показать, сколько денег компания может теоретически направить на обслуживание своего долга, потому что амортизация — это не реальные платежи, а при нулевой прибыли налог на прибыль в теории тоже будет нулевым^[35]. Иными словами, EBITDA - удобный инструмент анализа при переделе собственности, так как позволяет определить «эффект более дешевых денег (дешевого кредита)»^[36], то есть эффективность смены собственника на нового, способного обеспечить более низкую ставку кредита по займам предприятия. Это позволяет потенциальным инвесторам оценить потенциал бизнеса, в который они намерены вложить свои средства. Но давайте посмотрим на этот показатель с точки зрения корпоративной стратегии.

С точки зрения корпоративной стратегии EBITDA — показатель, характеризующий деятельность бизнес-единиц, а не корпорации, а корпоративная стратегия влияет как раз на те значения, которые следуют после слова «before», — долги, стоимость активов и так далее. Таким образом, целевая функция топ-менеджера крупной публичной компании может быть сформулирована следующим образом: «Максимизация совокупной биржевой стоимости компании за счет увеличения суммарного показателя операционной прибыли для всех бизнесов, входящих в корпорацию». В результате получаем ситуацию, описанную Барри Дж. Гиббонсом: