Файл: Теория мотивации Герцберга.pdf

3.2 Пример применения теории

Примером применения теории Герцберга на практике является проведение голландским туристическим комплексом аудита внутреннего маркетинга [6] на основе изучения выделенных Герцбергом факторов с помощью анализа «важность-исполнение», позволяющего эти факторы количественно оценить (см.табл.1).

Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала [6]. По мнению автора контрольной работы, всё перечисленное относится к сфере деятельности менеджера по персоналу.

Таблица 1. Результаты аудита внутреннего маркетинга туристического комплекса

Номер п/п	Описание фактора (М–мотивирующий фактор)	Средний балл по категориям		Положение на карте
		Важность	Исполнение
1	Быть лидером в своей группе (М)	3,60	3,78	Низкий приоритет
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,54	3,69	Сосредоточиться
3	Иметь больше свободы на работе	3,75	3,75	Низкий приоритет
4	Достигать личных целей, относящихся к работе (М)	4,06	3,57	Сосредоточиться
5	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,60	4,18	Успешный результат
6	Иметь возможность для профессионального роста (М)	4,03	3,30	Сосредоточиться
7	Получать новые навыки и знания (М)	4,45	3,45	Сосредоточиться
8	Иметь хорошие рабочие условия	4,57	3,69	Сосредоточиться
9	Получать хорошую зарплату	4,09	3,12	Сосредоточиться
10	Быть по достоинству оценённым своим руководителем (М)	4,42	3,54	Сосредоточиться
11	Помогать своей фирме достичь целей (М)	4,48	3,51	Сосредоточиться
12	Иметь продвижение по службе	3,12	3,05	Низкий приоритет
13	Быть частью своей рабочей группы	4,12	3,87	Сосредоточиться
14	Иметь стабильную и надежную работу	4,27	3,48	Сосредоточиться
15	Быть информированным о результатах своей работы	4,39	3,06	Сосредоточиться
16	Участвовать в принятии решений(М)	4,09	3,03	Сосредоточиться

---

Один из крупных туристических комплексов, расположенных на севере Нидерландов, решил измерить уровень удовлетворённости персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования. На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати факторов Ф. Герцберга (в контексте их важности для персонала и в контексте удовлетворённости ими). Анкеты были розданы 65 работникам фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 факторов (16 по важности и 16 по исполнению). После проведения опроса средний балл по категориям «важность» и «исполнение» определялся по каждому из факторов. На следующем этапе факторы в виде знаков наносились на карту «важность-исполнение» для анализа.

Карта представляет собой две пересечённые оси координат «важность» и «исполнение», которые делят пространство на четыре квадрата: «успешный результат», «возможная переоценка», «низкий приоритет» и «сосредоточиться на этом». Квадрат «успешный результат» указывает на те факторы, которые важны для участников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат «возможная переоценка» указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те факторы, которые являются маловажными. Квадрат «низкий приоритет» указывает на маловажные факторы, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти факторы не рекомендуется тратить дополнительные средства. Наконец, квадрат «сосредоточиться на этом» указывает на проблематичные факторы. Эти факторы являются чрезвычайно важными и существенно влияют на мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов.

16 факторов были нанесены на карту «важность-исполнение» для анализа. Из шестнадцати факторов один («иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами») оказался в квадрате «успешный результат». Три фактора («быть лидером в своей группе», «иметь больше свободы на работе» и «иметь продвижение по службе») оказались в квадрате «низкий приоритет». Двенадцать факторов оказались в квадрате «сосредоточиться на этом», и ни одного фактора – в квадрате «возможная переоценка».

Результаты анализа факторов Герцберга методом «важность-исполнение» наглядно показали уровень удовлетворённости персонала своей работой. Лишь по одному фактору внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также видно, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих факторов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим факторам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

---

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на факторы, попавшие в квадрат «сосредоточиться на этом», и особенно на факторы с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим факторам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие из персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими факторами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению, но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме. Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа «важность-исполнение» и факторов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблемные аспекты рабочей деятельности и обеспечить руководство фирмы стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями.

3.3 Применение теории Герцберга на практике

Мною было проведено исследование мотивационного климата в одной из московских фирм, а именно ЗАО «Современные системы и сети – 21 век».

Были опрошены 4 сотрудника цеха производства световозвращающих наклеек по форме и методике, представленной в Приложениях 1 и 2 настоящей работы.

Результаты исследования оказались следующими:

Таблица 2

	МОТИВ	фактор	исполнение	важность
1	Быть лидером в своей группе	м	2,5	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	3,75	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	3,75	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	3,75	4
5	Получать новые навыки и знания	м	4	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	2,5	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	2,5	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	4	4
9	Иметь больше свободы на работе		2,75	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		3,25	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		4	3,25
12	Получать хорошую зарплату		4,25	5
13	Иметь продвижение по службе		2,25	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		3	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		3,5	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		4	3,5

---

Результаты анализа методом «важность-исполнение» показали уровень удовлетворённости сотрудниками фирмы своей работой.

Первоочередные «гигиенические» потребности работников, по их мнению, не удовлетворяются.

Это относится к уровню зарплаты, к уровню свободы, к атмосфере в коллективе.

Из «гигиенических» факторов в фирме лишь факторы условий труда, информированности о результатах своей деятельности и, в некоторой степени, удачно организованный коллективный трудовой процесс могут характеризоваться как положительные. Однако ввиду того что, по-видимому, работников намного больше беспокоят другие проблемы, они оценили эти факторы, как незначительные.

Что касается мотивирующих факторов, здесь дело обстоит несколько лучше. Среди коллектива не хватает людей заинтересованных в лидерстве, при том, что один лидер уже есть. В случае его потери у руководства могут возникнуть проблемы с работой цеха.

Работники, по видимому, сильно мотивированы перспективами развития фирмы, поэтому их «достижительные» потребности более-менее удовлетворены. Однако прослеживается, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, организацией соревнования, которое может быть способно заинтересовать людей в продвижении по службе и в лидерстве в коллективе.

Для наглядности интерпретировались данные следующим образом (см. табл.3):

Данные из первого столбца были поделены на данные из второго, таким образом, получилась оценка сегодняшнего состояния атмосферы в коллективе по исследуемым факторам.

Таблица 3

	МОТИВ	фактор	оценка	приоритет
1	Быть лидером в своей группе	м	0,77	3,25
2	Делать стоящую, интересную и качественную работу	м	0,94	4
3	Достигать личных целей, относящихся к работе	м	1,07	3,5
4	Иметь возможность для профессионального роста	м	0,94	4
5	Получать новые навыки и знания	м	1,07	3,75
6	Быть по достоинству оценённым своим руководителем	м	1,11	2,25
7	Помогать своей фирме достичь целей	м	1,00	2,5
8	Участвовать в принятии решений	м	1,00	4
9	Иметь больше свободы на работе		0,61	4,5
10	Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами		0,81	4
11	Иметь хорошие рабочие условия		1,23	3,25
12	Получать хорошую зарплату		0,85	5
13	Иметь продвижение по службе		0,82	2,75
14	Быть частью своей рабочей группы		1,00	3
15	Иметь стабильную и надежную работу		0,88	4
16	Быть информированным о результатах своей работы		1,14	3,5

---

Заключение

Хотя теория Герцберга эффективно использовалась в ряде организаций, критические замечания часто отправляются на его адрес. Они в основном связаны с методами исследования. Действительно, если людей просят описать хорошие или плохие ситуации после выполнения работы, они инстинктивно связывают ситуации, благоприятные для роли их личности и объектов, которые они контролируют, и неблагоприятны для роли других людей и вещей. объективно. зависит. Таким образом, результаты, полученные Ф. Херцбергом, были, по крайней мере частично, объяснены тем, как он задавал вопросы.

Вывод Герцберга о том, что зарплата не является мотиватором, оспаривается. Это не соответствует уровню жизни в России. И в Соединенных Штатах экономисты считают заработную плату наиболее эффективными мотиваторами. Факторы здоровья и мотивационные факторы могут быть как мотивационными, так и зависимыми от потребностей некоторых людей. Поскольку у разных людей разные потребности, разные факторы будут мотивировать разных людей.

Кроме того, Герцберг выдвинул гипотезу о сильной корреляции между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция не всегда существует. Например, человеку может нравиться его работа, потому что он видит своих коллег в качестве друзей и, общаясь с ними, отвечает его социальным потребностям. Этот человек может считать ежедневные беседы с коллегами более важными, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокий уровень удовлетворенности работой, производительность может оставаться низкой. Поскольку социальные потребности играют очень важную роль, внедрение таких факторов, как повышенная ответственность за поставленную задачу, может не иметь мотивирующего эффекта и не может привести к повышению производительности. Это будет иметь место, особенно если другие работники воспринимают увеличение производительности труда этого сотрудника как нарушение неофициально установленных темпов производства.

Критические замечания по теории Герцберга ясно показывают, что мотивацию следует рассматривать как вероятностный процесс. То, что мотивирует конкретного человека в конкретной ситуации, может не повлиять на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг внес существенный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многие переменные, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. В заключение можно отметить, что цель работы была достигнута, задачи были выполнены.

---