Файл: Корпоративная культура в организации. Понятие корпоративной культуры.pdf

Ролевая культура является наиболее известной и традиционна в корпоративной культуре России. Ее ключевое отличие состоит в том, что у всех сотрудников организации имеются ясные роли, составляющие которых могут входить в должностные инструкции. Ролевая культура является наиболее эффективной в условиях определенности. Роль определяет уровень полномочий, место в корпоративной лестнице и так же предполагает соответствующее поведение данной роли, оценка при ее выполнении и социальные последствия [16, c. 216].

При ролевой культуре сотрудник оценивается за способность точно и четко выполнять описание роли, профессионализм. Главной задачей руководителя является организация того, чтобы все сотрудники старались придерживаться процедур и правил, а так же контроль над выполнением должностных инструкций. Организации, в которых присутствует ролевая культура, положительно относятся к инновациям, принесенных из внешней среды. При замене ролей, введении новых правил, усовершенствовании способов, мотивирующих персонал на выполнении новых задач, таким образом, измеряется время реагирования.

Главным достоинством ролевой культуры можно назвать то, что организация имеет крепкую, направленную на традиции стабильную компанию с большой степенью управляемости. К недостаткам же ролевой культуры можно отнести, медленную скорость реакции при изменениях, а так же компания несет некоторые трудности при разработке и внедрении собственных инноваций.

Культура «ордена» – так называют культуру, которая ориентирована на власть. Организация при такой культуре описывается как команда заинтересованных в одном и том же лиц, а руководитель является главным в компании. Руководитель является неформальным авторитетом, а так же обладает формальной властью, которую реализует в полной мере. Компания нацелена на ценности руководителя, на представления и ожидания. В компаниях с таким видом культуры при планировании не учитываются другие альтернативы для разрешения проблем; таким образом, становится выше риск для ошибки. Движение по карьерной лестнице сотрудника определяется способностью идти по главной линии руководителя [9, c. 138].

Компании с таким типом культуры ставят основной целью рост и развитие, в них искусственно создаётся ощущение присутствия власти, различных уровней иерархии и управляемость. В отличии от компании с ролевой культурой, должностные инструкции есть, но они не приводятся в исполнение. Идеи и намерения руководителя составляют ежедневную деятельность, он может также перераспределять обязанности и задачи, но это не вызывает конфликтов, потому что авторитет руководителя очень высок.

В компаниях, которые ориентированы на власть и силу, на руководителя накладывается большая ответственность, большое количество решений принимается им, но его возможности ограничены. Главной особенностью культуры «ордена» является доверие, именно его нужно ценить и удерживать. Отличительной особенностью данного типа компаний является также неустойчивость при замене первого руководителя. Можно сделать вывод, что компания с подобной культурой ориентирована на успех, который можно достичь стремительно, достаточно управляема и реактивна. За счет того, что власть очень концентрирована, принятие решений происходит очень просто и реализуется без проблем. К недостаткам этой культуры можно отнести [1, c. 42]:

– высокий уровень загрузки руководителя, потому что компания опирается на его личный ресурс;

– из-за большого количества единомышленников, велик шанс совершения серьезных ошибок;

– из-за частых и быстрых перемен в компании, достаточно велика усталость сотрудников;

– при замене руководителя наблюдается неустойчивость[10,с.240].

Командная культура или культура, ориентированная на деятельность, не имеет четкой иерархии. Главная работа в компании осуществляется с помощью командного метода, когда для решения проблемы собирается группа лиц, которые в этом заинтересованы. Руководителем в данном случае является тот, кто возложил на себя ответственность за решение и результат задачи. Главную ценность для компании составляет умение работать в группе и возлагать на себя ответственность за решение и результат проблем.

Руководители таких компаний достаточно часто ощущают себя угнетенными, так как их роль как руководителей слаба и несопоставима со «стандартным» представлением о роли руководителя. Эта культура является первой, в которой объект управления не человек, а команда. Для наблюдателей извне культура может показаться медленной и запутанной, так как не всегда ясно, на кого возложена ответственность, лица которые принимают решения, меняются часто, и не понятно кто за что отвечает, из-за частой смены решаемых задач.

К недостаткам данной культуры можно отнести [9, c. 119]:

– управляемость в организации имеет очень низкий уровень;

– очень высокие квалификационные требования к руководителю по руководству и мотивации команд;

– возникновение трудностей связанных с обменом информации между группами;

– действия нужно производить быстро, так как много времени уходит на обслуживание;

– коммуникативные требования имеют высокий уровень для компетентности сотрудников.

Ресурсы небольших групп, являются ресурсами, на которых основывается культура.

«Звездная» культура или культура индивидуальности базируется на личных достижениях, успехе, компетентности, профессионализме. Такому типу культуры характерны большое разделение в уровнях личных профессиональных достижений, а также отсутствует стабильность формальных и неформальных коммуникаций. В приоритете осознанное и неосознанное, разделяется то, что профессионал имеет право действовать один, независимо.

Профессионалу разрешено решение задач независимо от руководства, но в критических ситуациях оно может вмешаться, при возникновении негативных сигналов. Как угроза независимости сотрудника, может считаться появление на рабочем месте коллеги, либо постороннего лица. Повышение профессиональных компетенций – главная задача руководителя при главенствовании данной культуры. К недостаткам данной культуры можно отнести, слабую реакцию на изменения внешних обстоятельств.

Минусом прошлых теорий менеджмента, с учетом данного подхода можно считать, что в поисках универсальных средств, они хотели определить общую организационную культуру, найти один способ для наилучшего руководства, или набор универсальных принципов, которые можно было бы применить ко всем компаниям и при любых обстоятельствах, чтобы сделать универсальный подход.

Также я считаю, что особое внимание можно уделить типологии разновидностей корпоративной культуры по Бэку [7, c. 92]:

– культура принадлежности – начинает свое формирование с началом развития фирмы когда в ней работает небольшое количество персонала, и они чувствуют, что должны помогать друг другу;

– культура силы – начинает свое формирование, когда начинает возникать конкуренция среди сотрудников, когда каждый стремится к цели быть успешным и богатым;

– культура правил – формируется при потребности в накоплении знаний, формализации процедур и бизнес-процессов;

– культура успеха – начало формирования при активном развитии компании, когда большое внимание уделяется не коллективу, а индивидуальному таланту, и начинают оцениваться личные результаты сотрудников;

– культура согласия – умение достигать компромиссов;

– культура синтеза – ценность зависит от командного духа, авторства и таланта.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АЯКС»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Аякс»

ООО «Аякс» осуществляет следующие виды деятельности:

- осуществление торговли товарами народного потребления;

- организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок.

Основной задачей ООО «Аякс» как предприятия розничной торговли является закупка и продажа товаров народного потребления.

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли, посредством осуществления розничной торговли одеждой.

Наличие собственных розничных магазинов позволяет более чутко реагировать на запросы покупателей, максимально сократить срок поступления продукции от фабрики к розничному покупателю.

Кадровый состав ООО «Аякс» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Кадровый состав предприятия

За анализируемый период среднесписочная численность сотрудников увеличилась на одного человека. Вместе с тем внутри предприятия значительно изменилась структура: сократилась численность работников склада на 4 человека, численность сотрудников прилавка увеличилась на 6 человек, для предприятия данной категории это достаточно большой прирост, что может свидетельствовать в пользу организации труда сотрудников.

Таблица 2

Анализ причин выбытия персонала за 2016-2017 годы

Также улучшилась структура рабочей силы, о чем свидетельствует повышение удельного веса работников прилавка в среднесписочной численности.

В последнее время введена новая форма оплаты труда. Инициаторами данных изменений являлись менеджеры по персоналу. Данные изменения были ориентированы на повышение эффективности работы сотрудников различных подразделений. Например, оплата работникам прилавка происходит по принципу «минимальная заработная плата + процент от выручки» а оплата администрации по принципу – «оклад + процент от прибыли». Данная оплата труда должна смотивировать сотрудников к эффективной и прибыльной деятельности.

Негативным показателем труда является отсутствие социальных программ, и введение новых социальных льгот. Данный вопрос в настоящее время находится в процессе разработки.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия ООО «Аякс»

Анализ корпоративной культуры предприятия проводился с использованием двух основных инструментов: