Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Бизнес-процесс: понятие, сущность).pdf

Итак – прежде всего цели, а следом за ними правильно выстроенная последовательность процессов, избавленная от ненужных операций.

4. Управление бизнес-процессами

Клиент оплачивает (или должен оплачивать) не структуру организации, а выходы процессов, в ней происходящих, т. е. товары или услуги. Эффективны те организации, в которых структура максимально соответствует выполняемым бизнес-процессам (БП), т. к. последние подчинены целям существования (функционирования) организации, и структура организации должна соответствовать ее целям. БП, протекающие в организации, первичны по отношению к структуре этой организации (БП - первичны, структура - вторична).

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на БП. В этом подходе, во-первых, предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество БП, во-вторых, система управления предприятием ориентирована на управление как каждым БП в отдельности, так и всеми БП предприятия, в-третьих, система качества предприятия ориентирована на обеспечение качества выполнения БП.

При этом к БП выдвигаются следующие основные требования. БП должны соединять задачи предприятия в единое целое от начала до конца и ориентироваться на потребителя. БП должны пересекать вертикальные подразделения и способствовать “горизонтальному” видению организации. Необходимо, чтобы каждый работник организации знал об этих БП, имел какое-то представление о них. Это прежде всего необходимо для изменения установок работников. У каждого из них должна сложиться целостная картина работ. Несмотря на то, что каких-то БП его работа прямо не касается, он должен иметь о них представление и думать о своей работе с позиций целого как о его части.

Нужно разработать систему измерения БП. Все показатели должны быть увязаны в единую систему и отражать БП в целом. Не должно быть^[10] “показателей в себе”. Хорошо продуманные показатели не только позволяют оценивать и корректировать ход БП, они очень важны в организации командной работы, превращая группу разрозненных людей в единую команду, объединенную общей целью.

Идея представления предприятия в виде набора БП, а управление его деятельностью как управление БП стала распространяться в конце 80-х годов прошлого столетия. Лучшие компании мира на практике доказали эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиент-ориентированное производство (ориентированного на реального рыночного клиента) и процессно-ориентированное управление предприятием. Эти компании перешли на “тощее производство” или “тощую” ресурсосберегающую организационную структуру. Для этого они выполнили, например, следующее: делегировали большие полномочия и ответственность исполнителям, сократили количество уровней принятия решения, автоматизировали технологии выполнения БП, сместили акцент с контроля качества конечного продукта (услуги) на обеспечение качества выполнения БП предприятия. В этих компаниях, во-первых, все БП четко описаны, документированы и оптимизированы, во-вторых, за них отвечают и ими управляют конкретные специалисты.

Основным условием перехода к процессно-ориентированному управлению является высокий уровень средств информационного обеспечения деятельности предприятия. Когда вычислительные средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода в управлении было не только оправданным, но и единственно возможным. При использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватить всю систему целиком, рассмотрев составляющие ее БП как единое целое и введя оперативный контур управления на передний план. В этом случае человек (субъект ответственности) ^[11] вовлечен в БП, т. е. подчиняется его законам и логике, а не другому человеку со своими слабостями и проблемами. В результате:

1. система управления выравнивает требования ко всем участникам БП, т. е. требует от них равного качества на всех участках, в каждый момент времени и во всех работах;
2. система управления становится саморегулируемой с точки зрения качества;
3. количество уровней управления сокращается до двух, так как управляющий (ответственный за выполнение) БП взаимодействует с управляющим предшествующего и последующего БП;
4. численность управленческого персонала уменьшается по мере оптимизации и стабилизации БП;
5. резко возрастает эффективность, устойчивость и управляемость БП;

образуется гибкая и самонастраиваемая система управления.

Для успешного существования такой системы необходимо обеспечить оперативной информацией все БП (с технологической точки зрения) и всех участников БП (включая руководителей предприятия). Поэтому без соответствующей ИС невозможен переход на клиент-ориентированную организацию предприятия и его процессно-ориентированное управление.

Можно выделить следующие общие принципы процессного управления: разделение управления работой и управления работником, кооперация и командная работа, ориентация на целое, профессионализация и широкий диапазон знаний и умений, накопление и распространение знаний и методов, высокая степень самостоятельности и инициативы снизу, горизонтальное построение организации, акцент на динамику и качественную специфику интересов конечных потребителей. Соблюдение этих требований на практике может помочь в реализации процессного управления. ^[12]

Заметим, что в результате частых и множественных изменений в организации меняется процессная ориентация, и организация становится трудно управляемой. В этой ситуации желательно упорядочить деятельность организации, благодаря созданию референтной модели, общего глоссария, полного перечня БП, регламентов на них и т. д. ^[13]

5. Управление потоками работ

Управление системой возможно только через управление ее процессами. От качества управления процессами зависит эффективность существования системы в целом. Но и сам управляемый БП должен быть качественным, т. е. быстрым, малозатратным, удобным и т. д. Дефектный БП необходимо изменять. Но когда БП качественный, необходимо контролировать его качественное выполнение. Для оценки качества управления как отдельным БП, так и группой БП используются различные показатели. Например, затраты на выполнение БП, временные характеристики БП и другие показатели качества выполнения БП.

Управлять всеми БП при помощи одной прикладной системы невозможно. Очень часто для этого требуется ряд прикладных систем для организации продаж, закупок, производства, учета и т.д. Например, общее управление БП осуществляет, как правило, отдельная система, называемая управлением потоками работ (workflow). Внедрение этой системы является явным признаком перехода на процессно-ориентированное управление предприятием.

Системы класса workflow, например, в офисных процессах передают обрабатываемые объекты (документы) с одного рабочего места на другое. В идеале эта передача осуществляется электронными средствами - от компьютера, установленного на одном рабочем месте, к компьютеру, где выполняется следующая операция. Для этого требуется детальное описание процедур применительно к конкретному БП и указание на соответствующих исполнителей.

По завершении той или иной операции система класса workflow, например, забирает исходящий документ из электронного ящика одного менеджера и пересылает его в электронный ящик для входящих сообщений на компьютере следующего менеджера. Системы workflow содержат информацию о состоянии процесса обработки, времени выполнения и пользователях каждого БП^[14] и при необходимости выдают данные для оценки стоимости и времени, а также предоставляют информацию для мониторинга БП.

Электронное связывание участников БП через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы доследующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся “тонкими агентами” БП.

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения БП, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах. Отклонения в БП сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные ИС позволяют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития БП. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения БП посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг БП становится более оперативным, не требуется поддержание боль­шого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников БП с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений для всех участников БП. Это также способствует сокращению числа уровней управления на предприятии. ^[15]

6. Этапы перехода к процессному управлению

Для большинства российских предприятий переход на процессно-ориентированное управление (ПОУ) необходимо начинать с этапов наведения порядка в их деятельности, усовершенствования БП и внедрения корпоративной информационной системы (КИС). Первые два этапа часто игнорируются, и, например, после быстрого обследования предприятия заинтересованные лица лоббируют одну из существующих коммерческих КИС под красивыми лозунгами ее настройки и адаптации под конкретное предприятие. Но стоимость такой настройки может на порядок превышать стоимость самой КИС и требовать серьезных временных затрат, совместимых с затратами на разработку новой системы. При этом, как правило, еще до проведения обследования (да и вообще до появления платежеспособного заказчика) исполнители знают, какую имен-но систему они будут внедрять и осуществлять “адаптацию” результатов обследования. Другая крайность, т. е. детальное обследование предприятия и разработка на его основе собственной КИС, отражающей существующую на предприятии организационную структуру и технологии, только усугубляет ситуацию (информатизируя беспорядок, можно получить только “информационный беспорядок”).

Предприятие - это сложная организация, функционирование которой одному человеку понять зачастую просто невозможно. Руководство в общих чертах представляет себе общий ход дел, а исполнители досконально изучили только свою деятельность и уяснили свою роль в сложившейся системе деловых взаимоотношений. Но как предприятие функционирует в целом, не знает, как правило, никто. Поэтому для того, чтобы иметь предмет анализа, необходимо, в первую очередь, описать деятельность предприятия. Причем форма описания должна быть понятна и удобна для анализа. Графические нотации^[16] и диаграммные представления моделей как раз и служат для облегчения понимания сложных систем. В результате анализа таких моделей выявляются пути усовершенствования деятельности предприятия за счет улучшения ее БП, применения КИС и автоматизации управления.

Совершенствование БП осуществляется на основе оценки их эффективности, где критериями оценки могут быть стоимостные и временные затраты на выполнение БП, наличие дублирующих или конфликтующих друг с другом БП, степень загруженности сотрудников и др. В процессе моделирования деятельности предприятия и усовершенствования БП должен быть получен проект, содержащий достаточно информации для реализации на его основе ПОУ предприятием в рамках бюджета выделенных ресурсов и времени.

Первым шагом на пути перехода к ПОУ является предварительное изучение предприятия. Оно начинается с обследования деятельности предприятия и может потребовать от нескольких дней до нескольких недель. В процессе обследования предприятия выявляются функциональные деятельности каждого из его подразделений и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предварительный вариант модели деятельности предприятия, детализированный до уровня основ­ных БП. Результаты предварительного изучения рас­сматриваются руководством и служат, во-первых, для оценки преимуществ внедрения ПОУ, во-вторых, для принятия решения о необходимости и возможности детального изучения, в-третьих, для обоснования временных затрат и стоимости детального изучения.

Детальное изучение строится на фактах, выявленных во время^[17] предварительного изучения и проведения обследования предприятия. Оно предполагает более детальное документирование ограничений существующей системы управления, а также уточнение БП до уровня, необходимого для написания спецификаций новой (модернизированной) системы. На этом этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение уточненных моделей деятельности предприятия двух видов - “Как есть ” и “Как должно быть ”.