Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие и сущность мотивации персонала).pdf

Так как учет затрат на внедрение системы мотивации ведется непрерывно, осуществление их расчета проще. Они бывают следующих видов:

– затраты, относящиеся к оплате труда работников, занимающихся реализацией мотивационной системы;

– затраты, направленные на предоставление материальных и нематериальных факторов;

– затраты, относящиеся к разработке и созданию инфраструктуры мотивационной системы [24].

Производительность труда может быть рассмотрена как основной показатель эффективности применения человеческого ресурса, рост которого косвенно подтверждает эффективность применяемых мотивационных программ.

Стоимостные (рубли) и натуральные (штуки, тонны, литры, километры, квадратные метры и т.д.) измерения могут использоваться для оценки объема работы.

В значительной мере отражает эффективность применения мотивационных программ такой показатель, как коэффициент опережения. Данный показатель определяет соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы. Норма показателя – это значение больше единицы, указывающее на успешное решение материальным стимулированием задачи по повышению экономической и производственной отдачи от персонала.

Корректировка показателя опережения при обозначении в знаменателе темпов роста затрат на персонал в целом позволяет сделать заключение относительно эффективности проводимой кадровой политики, потому что эти затраты будут включать расходы на персонал (на его подбор, проведение обучения, обеспечение нематериального стимулирования, организацию оценки и работы с кадровым резервом и др.).

Превышение темпов увеличения затрат на персонал предприятия за отчетный период над темпами роста производительности труда является сигналом для руководства о целесообразности вложений в развитие персонала.

Когда коэффициент опережения меньше единицы, речь идет об управленческих ситуациях, возникающих при принятии решения инвестирования в кадры в результате неудовлетворительной кадровой политики за прошлый период. Потребуется два-три года, чтобы коэффициент опережения приблизился к нормативным значениям. [12].

Важным косвенным показателем экономической эффективности применения программ мотивации выступает доля заработной платы персонала в себестоимости продукции или совокупных затратах на персонал, нормативные значения которого экономисты по труду определяют предварительно при проведении экономико-статистического анализа. Наличие такой статистики по предприятиям отрасли является желательным, но к такой информации не всегда есть доступ. Этот показатель позволяет вести учет и планирование затрат на заработную плату, отслеживать, состояние фонда заработной платы. В зависимости от отрасли, в которой функционирует бизнес, уровень затрат на заработную плату составляет от 30 до 70% от общих затрат. Их доля в бюджете задействованного в сфере реальной экономики предприятия является самой большой [18].

Рассмотрим показатели социальной эффективности. Развитие менеджмента привело к развитию подхода к оценке социальной эффективности, которая выражает социальный результат управления. Но здесь до сих пор отсутствует единство из-за того, что метод оценивания определяется тем, что будет принято за показатель социальной эффективности в каждом конкретном случае. Социальная эффективность управления характеризует степень использования возможностей трудового коллектива и отдельных работников, их способностей к творчеству, а также успешность в решении социальных задач по развитию трудового коллектива и уровень удовлетворенности работников существующими аспектами труда.

К группам показателей социальной эффективности относятся: удовлетворенность работников различными аспектами труда; показатели, отражающие текучесть кадров; санитарно-гигиенические условия труда; организационно-трудовые и социально-психологические условия труда, социальная защищенность работников; профессионально-квалификационная структура персонала [21].

Рассмотрим результативность или показатели целевой эффективности. Использование понятия эффективности осуществляется наряду с использованием понятия результативности. Стандарты ISO серии 9000:2000 определяют под результативностью степень осуществления запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

От точности достижения поставленной цели зависит ее результативность, которую можно обозначить как целевую эффективность. Из этого следует, что общая формула результативности имеет следующий вид: результативность = результат / цель.

Если цель достигнута, то эффективность будет равна 100%. Например, если руководство компании в качестве цели ставит получение годовой прибыли в размере 10 млн. руб., а размер фактической прибыли составил 11 млн руб., то результативность составит 110% [15].

Использование этого метода лучше всего проявляется в компаниях, использующих системы KPI, прежде всего при оценке должностей, в которых видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. Оценивая целевую эффективность, необходимо делать поправку на влияние других факторов, для которых рекомендуется проведение экспертных опросов. Поэтому экономическая эффективность отличается от целевой тем, что:

– экономическая эффективность требует достижения результата за счет минимальных затрат, а не только достижения целей;

– измерение результативности требует четко определенных целей и планов.

Таким образом, для разработки руководством компании результативных методов мотивации персонала, необходимо четко определить цели и задачи системы мотивации, осуществить подбор соответствующих им показателей эффективности и провести оценку существующей системы для выявления недостатков и направлений ее совершенствования.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЦЕЙКО. РУ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

ООО «Цейко.ру» осуществляет торговлю мебелью и осветительными приборами. Управление в ООО «Цейко.ру» осуществляется в соответствии со всеми действующими требованиями законодательства РФ и Уставом. Высшим должностным лицом является директор. Действующая организационная структура управления ООО «Цейко.ру», представленная наглядно на рисунке 1, относится к линейно-функциональным структурам.

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия ООО «Цейко.ру»

Линейно-функциональная структура отличается сочетанием в себе преимуществ как линейных, так и функциональных структур управления, формирование ее происходит с использованием шахтного принципа построения и специализации в управленческом процессе.

В данной структуре подразделения образуются в соответствии с видами деятельности предприятия. Функциональные подразделения разделяются на небольшие производственные, которые выполняют ограниченный конкретный перечень функций.

Вертикальные связи в системе являются системообразующими, они подразделяются на:

– основные (линейные) – связи, через которые руководством осуществляется прямое управление подчиненными. Линейные связи имеют направление сверху вниз, регулируются через приказы, указы, распоряжения. Линейный руководитель ставит основные задачи на конкретный период и назначает конкретных исполнителей;

– дополнительные (функциональные) связи имеют совещательный характер. С помощью этих связей подразделения организации могут давать распоряжения по вопросам своей компетенции для работников нижестоящего уровня.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, однако следует применять ее только в небольших и средних фирмах, работающих в стабильных внешних условиях и производящих ограниченный ассортимент продукции.

Достоинства (возможности):

– данная структура способствует повышению ответственности руководителя за конечный результат деятельности организации;

– создает условия для повышения эффективности использования рабочей силы всех видов;

– упрощается профессиональная подготовка;

– создаются возможности для карьерного роста сотрудников;

– структура дает возможность легче контролировать деятельность как каждого подразделения, так и исполнителя.

Недостатки:

– за получение прибыли становится ответственным в основном только руководитель организации;

– согласованность действий функциональных подразделений усложняется;

– структура негибкая, в связи с функционированием на основе множества принципов и правил [35, с.76].

Итого, подводя итог, отметим, что оргструктура ООО «Цейко.ру» соответствует задачам и целям производственной и хозяйственной деятельности, которые стоят перед ООО «Цейко.ру».

Произведем анализ основных показателей компании.

В таблице 1 отражены основные финансовые результаты по основной деятельности ООО «Цейко.ру» за 2016-2018 гг., а также отражены темпы роста этих показателей.

Таблица 1 – Финансовые результаты по основной деятельности ООО «Цейко.ру» за 2017 – 2019 гг.

По данным таблицы видно, что выручка организации к концу 2019 года увеличилась на 3,84% относительно 2018 года, и составила 73515 тыс. руб. Себестоимость увеличилась на 1,02% относительно 2018 года, что является положительной динамикой. Наблюдается рост коммерческих и управленческих расходов, связанный с увеличением объемов деятельности организации. Прочие доходы относительно 2018 года снизились и составили в 2019 году 798 тыс. руб., вместе с тем наблюдается также снижение прочих расходов, результатом чего стал рост прибыли до налогообложения, а также чистой прибыли.

Можно сделать вывод, что деятельность организации является прибыльной, в своей отрасли ООО «Цейко.ру» показывает высокие результаты.

2.2 Анализ кадрового состава и характеристика системы мотивации

Количественный и качественный состав персонала ООО «Цейко.ру» определяется в таких документах, как штатное расписание и расчет численного состава.

Анализ кадрового состава по категориям должностей представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика состава персонала ООО «Цейко.ру» по категориям должностей за 2017 – 2019 гг.