Файл: Бизнес-моделирование в предпринимательстве (Бизнес-моделирование и бизнес-модели).pdf

Пример IKEA также демонстрирует динамику развития бизнес-модели: компания изначально фокусируется на ценности продукта или услуги для потребителей, затем на стадии стабильности фокус на потребителе начинает размываться и смещаться в сторону границ бизнеса. При этом успешная бизнес-модель углубляется и оттачивается, воплощаясь в культуре компании, ее ценностях и нормах, правилах корпоративного поведения, иными словами, в коллективной памяти. При переходе в стадию оттока ценности, который начинается при появлении в отрасли инновационных бизнес-моделей, коллективная память зачастую становится существенным барьером на пути распознавания угрозы новых бизнес-моделей.

Таблица 2

Бизнес-модель IKEA

2.2 Бизнес-модель Wal-Mart

20

Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть, в которую входит (состоянием на 2010 год) 8838 магазинов в 15 странах. В их числе — как гипермаркеты, так и универсамы, продающие продовольственные и промышленные товары.

Wal-Mart Stores Inc. является интернациональной компанией, но, несмотря на это, 59% от ее оборота приходится на магазины основных форматов в США. При этом компания также развивает формат Sam’s Club, который учитывается отдельно, и выручка которого занимает порядка 12% в структуре продаж в целом. На США приходится 640 из 642 магазинов этого формата. В результате общая доля страны в структуре выручки компании составляет около 71%. Отдельно стоит отметить, что магазины указанного сегмента по своей модели продаж похожи на Metro. Они также позиционируют себя как центры мелкооптовой торговли, и для приобретения в них товаров необходимо оформление членства, которое является платным. Стратегия Wal-Mart включает в себя такие слагаемые как максимальный ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены. Основные конкуренты Wal-Mart на розничном рынке США — сети Home Depot, Kroger, Sears Holdings Corporation, Costco и Target.

Wal-Mart является лидером по внедрению технологий, связанных с использованием в торговле RFID-меток (метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываются данные, хранящиеся в так называемых транспондерах, или RFID-метках.)

Сэм Волтон изобрел новый «жанр» в стратегическом менеджменте – стратегию ценностной инновации. Основные элементы стратегии –своеобразный отбор целевых потребителей и тщательная дифференциация.

Анализируя бизнес Wal-Mart, можно рассмотреть ее стратегию на трех уроках.

1-ый урок: Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать. Wal-Mart со времени своего основания тщательно соблюдает это правило. Маленькие города, в которых первоначально Wal-Mart размещал свои магазины,

21

рассматривались другими продавцами-дискаунтерами как непривлекательные рынки. Эти продавцы верили, что только густонаселенные районы могут приносить достаточные объемы продаж. Так, Wal-Mart сделал ставку на рынки, которые не интересовали потенциальных конкурентов.

Жители маленьких городов, в которых и так низкие цены, привыкли к небольшим, уютным лавочкам, где время от времени устраивались распродажи. Большие магазины Wal-Mart с широким ассортиментом и качественным обслуживанием, в которых к тому же цены постоянно такие, как на распродажах, стали для них приятным сюрпризом.

Выделив потенциальные целевые сегменты, их можно разделить на две группы по степени удовлетворения потребностей: «превосходная» и «выше среднего». Степень «превосходная» - значит обслуживать сегмент значительно лучше, чем кто-либо из конкурентов. «Выше среднего» - это быть среди лучших, среди тех, кто делает уникальные предложения определенным сегментам потребителей.

2-ой урок: Не стоит останавливаться на хорошем бенчмаркинге – предоставляйте неповторимую ценностную инновацию.

Не интересуясь лучшими игроками рынка, он обратил внимание на худших- нерентабельные сети супермаркетов, которые не учитывали в своем ассортименте специфику местного населения и завышали цены, и создали им прямую противоположность. Wal-Mart применил стратегию массовой кастомизации – представление каждому покупателю именного того, что он хочет, по цене, которую он готов заплатить. Только в розничной торговле такой индивидуальной подход должен работать на массовом уровне.

Wal-Mart достиг этого благодаря четырем составляющим.

Первая составляющая-различные форматы магазинов.

Четыре различных формата магазинов были разработана для привлечения определенных сегментов покупателей.

22

1. Магазины-дискаунтеры – торговые учреждения с самыми низкими ценами, с которых и начинался Wal-Mart; сейчас насчитывается 1600 единиц в США.
2. Суперцентры – делают возможным покупку продовольственных и промышленных товаров для всей семьи в одном месте. Для удобства они открыты 24 часа в сутки. В дополнении к ассортименту магазинов-дискаунтеров суперцентры предлагаю широкий ассортимент продовольственных товаров и различных услуг вплоть до отделения банка и агентства по трудоустройству.
3. Районные магазины, основное преимущество которых- удобное расположение. К тому же, находясь вблизи суперцентров Wal-Mart, они ловят часть огромных потоков покупателей продовольственных товаров. Такая плотная рыночная концентрация не оставляет никаких возможностей для конкурентов.
4. Мелкооптовые магазины являются национальным мелкооптовым лидером. Обслуживая только членов своего клуба, они предлагают широкий ассортимент продовольственных и других товаров, услуги и приятное времяпровождение, например, в ресторане. Для офисов членский взнос 30$ в год, для индивидуальных покупателей – 35$ в год.

Вторая составляющая успеха – оптимизация системы поставок. Не полагаясь на демографическую базу данных и прогнозные формулы, Wal-Mart использует собственные данные о продажах, чтобы проинформировать поставщиков, какой именно из товаров необходимо пополнить в каждом магазине в определенный день.

Третья составляющая – группировка товаров по «модулям». Товарные категории дополнительно подразделяются на дюжину модулей для специфических демографических групп. Например, в секции кофе модули – дешевый растворимый кофе, кофе без кофеина, пакетики для отправляющихся в путешествие и т.д.

23

Четвертая составляющая – усовершенствование базы данных. База данных о продажах за последние 10 лет комбинируется в различных вариантах с учетом погоды, праздников, учебного графика, чтобы спрогнозировать оптимальные товарные запасы для каждого отдельного магазина в соответствующих ситуациях. По своей технологической мощности, как пишут американские издания, база данных Wal-Mart уступает только базе данных Пентагона.

Урок третий: Изобретать ценностные инновации, которые приносили бы устойчивое преимущество.

Бизнес-модель Wal-Mart разработана таким образом, чтобы конкурировать вне борьбы между другими супермаркетами. Это устойчивое преимущество строится на сверхпродуктивной системе дистрибуции, усовершенствованных информационных системах, массовой кастомизации магазинов, стратегии насыщенности, удерживающей конкуренцию, и высокой прибыльности основных товарных линий, что позволяет удерживать столь низкие цены на продовольственной группе. Достичь такого уровня хотя бы в одном из перечисленных направлений очень трудно для любой компании – Сэм Волтон занимался их усовершенствованием 30 лет. Благодаря огромной бизнес-модели, которые объединяет все элементы одновременно, Wal-Mart стал непобедимым конкурентом.

Если говорить о перспективах развития, то выделяются два основных направления, потенциально способных вновь разогнать динамику оборота: новые форматы на территории США и экспансия на внешних рынках. Однако оба эти направления имеют определенные недостатки.

В связи с тем, что компания успешно совмещает стратегию поддержания самых низких цен на рынке и представление широкого ассортимента, при открытии своих магазинов большинство компаний не может конкурировать с Wal-Mart.

Второй вариант- экспансия в других странах – так же не является идеальным решением для Wal-Mart, поскольку во многих странах уже имеются компании,

24

использующие подобную бизнес-модель и более глубоко разбирающихся в менталитете местного населения, такие как «Ашан» в Европе. В частности, препоны со стороны властей могли стать причиной того, что Wal-Mart не смог выйти на рынок российского ритейла.

2.3 Southwest Airlines

Southwest Airlines — американская авиакомпания, основанная в 1971 году. Southwest Airlines — крупнейшая авиакомпания в США и мире по количеству перевезенных пассажиров (1-е место в США и в мире). Компания базируется в Далласе и эксплуатирует только Боинги-737. Флот компании состоит из 547 самолетов Боинг-737 различных модификаций, которые совершают более 3100 полетов в день. Авиакомпания Southwest Airlines — пионер в области снижения издержек в отрасли, — единственный авиаперевозчик США, остающийся прибыльным в течение 25 лет. Она — пример для многих руководителей, которые стремятся достичь высоких уровней производительности и степени удовлетворения запросов потребителей. Залог успеха Southwest Airlines — энтузиазм ее сотрудников. Стратегическая цель компании была сформулирована как предоставление «потрясающего обслуживания». Southwest Airlines создала для сотрудников атмосферу праздника на рабочих местах, которую ощутили и пассажиры, и завоевала репутацию самой «жизнерадостной» авиакомпании. Компания подбирала перспективных сотрудников, обладающих чувством юмора и желанием услужить клиентам. Наделенный большими полномочиями Комитет по культуре, в который входит более 100 сотрудников, следит за поддержанием в компании атмосферы жизнерадостности. Дни рождения, свадьбы и продвижение по службе неизменно отмечаются с шампанским и забавными поздравительными открытками от исполнительного директора. Каждый работник компании ощущает свою значимость. Руководители отошли от практики использования предписывающих правил, и всячески поощряют инициативу, а Southwest

25

превращается в наиболее быстро развивающуюся и прибыльную авиакомпанию США.

2.4 Бизнес-модель «УСП Компьюлинк»

Михаил Лящ создал компанию, являющуюся на сегодняшний день одним из лидеров российского рынка информационных технологий. «УСП Компьюлинк», образованная им в 1993 году, стала в дальнейшем основой Группы компаний «Компьюлинк».

Сегодня группа компаний «Компьюлинк» - крупнейшая группа компаний российского рынка информационных технологий и консалтинга. Компания предоставляет клиентам полный спектр услуг по направления: бизнес и IT-консалтинг, создание Центра обработки данных, строительство сетей связи, построение информационных систем управления, инфраструктурная интеграция, решение для финансовых и банковских структур, разработка заказного программного обеспечения, информационная безопасность, консалтинг в области подготовки персонала и обучения информационным технологиям, IT-аутсорсинг, поставка оборудования и комплектующих сервисная техническая поддержка. В компании работает более 1500 высококвалифицированных специалистов, сертифицированных компаниями Acer, APC, HP, IBM, Infor, Microsoft, Novell, Oracle, SAP, и пр., имеющих многолетний опыт работы по реализации IT-проектов на предприятиях различных отраслевых направленностей.

За этим динамичным развитием стоит Лящ, инициативный предприниматель, прекрасно разбирающийся в вопросах бизнеса и компьютерных технологиях.

По началу компания занималась сборкой компьютеров и их продажей в одном из отделов известного книжного магазина «Библио-Глобус» в Москве. Со временем у компании появилась сеть розничных магазинов, а в числе клиентов-несколько крупных компаний. Поворотным моментом стал 1997 год; когда было решено акцентировать внимание на предоставление услуг благодаря

26

своему опыту в сфере продаж компьютеров в корпоративном секторе Михаил Лящ понимал, на сколько велик спрос на такие услуги, как системные интеграции. В стремлении к новым технологиям компании зачастую покупали огромное количество компьютеров, но при полно отсутствии грамотно спроектированных сетей и соответствующего программного обеспечения эти машины практически без дела стояли на столах сотрудников. Компания, как и ее конкуренты стала предлагать услуги на развивающемся IT-рынке.

Между тем «Компьюлинк» приобрела хорошую репутацию на рынке IT-услуг. Предоставляя услуги в сфере системной интеграции в сочетании с консультациями, компания создала обширную клиентскую сеть и стала обслуживать такие крупные корпорации, как МТС и Сбербанк. Компания «Компьюлинк» является победителем ряда тендеров в рамках правительственной программы «Электронная Россия». Глобальная цель этой программы – сделать российскую бюрократическую машину эффективной. И хотя некоторые считают ее невыполнимой, компьютеризация, без сомнения, сократит расходы и повысит эффективность. По данным Министерства экономического развития торговли, правительство Москвы, например, теряет до 25 млн.долл. в год, выплачивая пенсию умершим людям. Причина проста: на обработку данных, содержащихся в свидетельствах о смерти, различным департаментам требуется около полугода.