Файл: Бизнес-моделирование в предпринимательстве (Бизнес-моделирование и бизнес-модели).pdf

Работа в сфере повышения эффективности функционирования коммерческих корпораций и государственных учреждений сделала «Компьюлинк» самый быстрорастущий IT-компаний в России. За период с 2002 по 2003 объемы ее продаж выросли на 46%. Подобный темп роста и громкие сделки привлекли внимание западных инвесторов. В ноябре 2003 года Инвестиционный Фонд США – Россия приобрел пакет акций «УСП Компьюлинк».

2.5 Бизнес-модель Groupon

27

В начале своей карьеры программист из Чикаго Андрю Мэйсон при финансовой поддержке интернет-предпринимателя Эрика Лефкофски и Чикагского университета работал над проектом Thepoint.com – на этом сайте люди могли договариваться о проведении совместных мероприятий. Проект оказался коммерчески неэффективным. Тогда Мэйсону сыграть на страсти американцев к скидкам, это воплотилось в сайт Getyourgroupon.com, а вскоре название сократилось до Groupon.com.

Благодаря удачной идеи объединять потребителей в группы для получения скидок чикагскому сайту удалось достичь беспрецедентных даже по меркам онлайна показателей роста, что сделало Мэйсона миллиардером. Клиентами Groupon стали сотни миллионов пользователей.

Суть бизнеса в том, что Groupon собирает деньги с клиентов, а потом оплачивают согласованную цену товара или услуги продавцу, с которым заключено соглашение на продажу. Для получения скидки необходимо просто купить купон на сайте сервиса, распечатать его и предъявить продавцу. Выручка Groupon – разница между тем, что он получил от клиента, и тем, что он оплатил заказчику. При этом размер «комиссионных» компании – 50%. Заказчиками выступают магазины, туристические агентства, рестораны, спа-салоны и другие заведения, с которыми Groupon договаривается о сверх скидках в обмен на гарантии привлечения определенного количества клиентов. Выгода для продавцов - предложение их товара большой аудитории, для покупателей – скидки, достигающие иногда 90%.

Компания предлагает один купон в день на каждом рынке, где они присутствуют. Groupon является своего рода гарантийным контрактом. Если определенное количество людей покупают купон, то тогда скидочное предложение становится доступным для всех. Если минимум покупок не набран, то никто не может воспользоваться этой скидкой в этот день. Это уменьшает риск для ритейлеров, для которых купоны являются как

28

количественными скидками, как и инструментами увеличения продаж. Groupon зарабатывает деньги, удерживая примерно половину суммы, которую платит покупатель купоны.

Бизнес-клиенты Groupon ничего не платят за участие сразу. Groupon собирает персональные данные от желающих приобрести купоны покупателей и затем связывается исключительно с теми, кто может быть заинтересован в данном конкретном скидочном предложении.

В бизнес-модели Groupon есть и свои проблемы. Например, слишком привлекательная скидка может «завалить» малый бизнес клиентами и негативно повлиять на качество обслуживания.

В 2012 году акции Groupon резко упали, первые инвесторы стали покидать Groupon. Из основных недостатков модели Groupon можно назвать низкую цену входного билета в этот бизнес - аналогичные сервисы стали возникать повсеместно. У Groupon появились тысячи клонов и рост собственных доходов замедлился.

В 2012 году Groupon начал предлагать не только купоны, но и обычные потребительские товары, пытаясь компенсировать потери от ключевого бизнеса более традиционной коммерцией. Кроме того, компания изрядно сократила затраты на маркетинг. Это приостановило рост числа активных покупателей и принесло первую чистую прибыль 28,4 млн.долл.

2.6 Amazon.com

Amazon.com - американская компания, один из старейших интернет магазинов, лидер среди интернет магазинов по объемам торговли. Компания Amazon одна из первых компаний, которая стала продавать реальные товары через интернет. Первыми товарами компании были книги. Благодаря тому, что на интернет сайте можно было размещать неограниченное число товаров и предлагать их

29

почти безграничному числу покупателей, бизнес модель Amazon не только прижилась, но и принесла огромный успех компании.

В середине 1990-х годов предприниматели начинают искать способы для того, чтобы извлечь максимальную выгоду из того, что продолжает активно развиваться из интернета. Несмотря на то, что это было очень рискованно, план Джеффа Безоса (Jeff Bezos) был одним из тех, который, в конечном счете, сработал. Его бизнес – моделью оказалась аксиома «тише едешь, дальше будешь», причем она сработала даже на информационной супермагистрали.

Оспаривая успешность книжных магазинов, Безос запустил свой проект интернет - компании Amazon, которая продавала более широкий спектр книг, чем- то количество, которое могло быть представлено на книжных полках магазинов. Безос купил складские помещения для того, чтобы он мог хранить там огромные запасы книг, которые Amazon предлагал потребителю. Подвох? Он и его инвесторы вынуждены были подождать некоторый период времени для получения прибыли. Безос позволил читателям критиковать продукцию посредством читательских рецензий и комментариев, таким образом, ему удалось построить верное сообщество пользователей. Как и Dell, Amazon зарабатывал проценты на моментальных платежах клиентов, при этом откладывая оплату поставщикам.

Хотя он и не видел прибыли до начала 2000-х годов, сайту удалось пережить все взрывы дот-комов. Он начал предлагать продукцию различного рода, от компакт-дисков и электроники до одежды. Amazon также получал прибыль от того, что выполнял роль своеобразного портала для сторонних партнеров. Однако, работа Безоса подвергалась жесткой критике, но тем не менее, модель все-таки окупилась. Создавая бизнес, в основе которого в первую очередь стояло удобство клиента, Безос бросил серьезный вызов судьбе и не прогадал.

30

Бизнес-модель, разработанная Amazon.com, создает потребительскую ценность за счет того, что предлагает покупателю синергичную комбинацию следующих выгод:
1. Удобство выбора и покупки товара
2. Простота процесса покупки
3. Скорость
4. Информация, помогающая при принятии решения
5. Широкий выбор
6. Низкая цена
7. Надежность обработки заказа
Ни один, взятый в отдельности, элемент бизнес-модели Amazon.com не может создать устойчивого конкурентного преимущества. Только синергичная комбинация всех этих информационных услуг, логистики и процессов обработки заказов создает уникальную потребительскую ценность и конкурентное преимущество Amazon.com.

Бизнес-план Amazon.com был весьма необычным. Выход на точку безубыточности ожидался через 4-5 лет, что вызывало постоянное недовольство акционеров. В 2001 году, когда многие интернет-сервисы прекращали свое существование, Amazon выстоял и показал 5-ти миллионную прибыль при выручке 1 миллиард долларов. Результат хоть и был скромным (всего лишь 1 цент на акцию), бизнес-модель доказала свою состоятельность.

Выводы по 2 главе:

1. Бизнес- модели должны быть практически направленными, иметь достаточно «быстрые» и, в то же время, долгосрочные результаты.
2. Должна быть адекватная и детально проработанная стратегия организации.
3. Бизнес-модель требует понимания, чего хочет ваш клиент и как вы можете дать ему это за приемлемую цену.

31

1. Следует проникнуть во все сферы обслуживания – чтобы понять нужды потребителей.
2. Желательно общаться с клиентами напрямую и узнать их предпочтения и ожидания.
3. Важно постоянно развиваться и адаптироваться к новым реалиям.

32

Заключение

Бизнес-модель очень важна при создании фирмы, товар или услуга могут быть хорошими, но главный вопрос в том, нужны ли они клиенту, получится ли эффективно донести их до клиентов и каким образом получить от клиентов деньги.

Исходя из всего написанного для начала стоит найти своих клиентов и изучить их потребности либо пойти по другому пути, обозначить своих клиентов, определить их проблему и выработать решение этой проблемы.

Именно бизнес-модель отличает одну фирму от другой и приносит успех. Придумать уникальные и абсолютно новые потребности сложно, но если подойти к какому-либо товару или услуге с новой стороны, можно выделиться. Для поиска подходящей бизнес-модели стоит внимательно наблюдать за миром и происходящим в нем событиями, поскольку потребности, которые можно удовлетворить по-новому, можно найти везде. Две разные компании могут предоставлять одну и ту же услугу, но решения для клиентов у них разные.

Бизнес-модель должна быть тщательно проработана, опробована и доработана – тогда предприятие будет действовать эффективно. Наиболее успешны бизнес-модели, в которых доход зарабатывается их нескольких источников и с разных сторон. Сильную бизнес-модель можно сделать глобальной. Хорошую позицию имеют модели виртуальных услуг, которые могут обслужить клиентов по всему миру.

Чтобы бурно расти бизнесу, нужно обладать только одним совершенно замечательным свойством. Каждая следующая единица товара, услуга или каждый следующий приобретенный клиент должны добавлять компании и всему сервису больше ценности, чем предыдущий приобретенный клиент, проданный продукт или сервис, а стоимость приобретения и удержания такого клиента и дополнительной продажи ему сервисов или продуктов компании должны стоить меньше денег, чем стоимость привлечения и удержания

33

предыдущего клиента. И пока это правило соблюдается, компаниям обеспечен бурный рост. Чем быстрее и дольше разбегаются эти кривые, тем больше возможностей роста обеспечивает такая модель и тем выше стоимость будет у такой компании. Именно такая модель лучше всего тиражируется, и именно она сейчас и в будущем будет пополнять ряды «единорогов», и затем ряды крупнейших публичных компаний мира. Обеспечить же столь бурный рост крайне тяжело. И именно это объясняет эру платформенного бизнеса, о котором так много говорят в последнее время.

Этот феномен объясняется тем, что когда компания смогла «завоевать» своего клиента, завоевать его внимание, научилась обрабатывать и использовать знания и эффективно менять, и дополнять собственную бизнес-модель, такая компания автоматически превращается в платформу. И я думаю, что не все компании, находящиеся сегодня на вершине капитализации, будут способны материализовать свои нынешние преимущества.