Файл: Роль мотивации в поведении организации(Теоретические основы мотивации персонала).pdf

Для разработки действительно эффективной системы материальной стимуляции, важно соблюдать ряд принципов.

1. Следует учитывать мотивационные факторы, ожидания и потребности персонала. Мотивация повышает базовую производительность труда, изменяет отношение работников к труду, что увеличивает прибыльность компании. Мотивационные факторы у каждого человека разные, в связи с этим руководитель должен обладать высокой чувствительностью к характеру и оттенкам человеческого поведения. Наиболее простой способ анализа и выявления мотивационных факторов – это анкетирование персонала. Если же в организации работает большое количество человек и нет возможности проанализировать анкеты каждого сотрудника, стоит провести опрос среди наиболее ценных сотрудников. К таким людям можно отнести, ведущих специалистов, топ менеджеров или руководителей подразделений^[16].

Помимо мотивационных следует учитывать наличие гигиенических факторов, так как если не уделить им должного внимания, то возможно ослабление действия мотивационных факторов.

2. Очень важно построить такую систему вознаграждения, которая будет понятна сотрудникам организации. Как только сотрудник поймет, что именно требуется для получения вознаграждения, увеличится мотивация на достижение результата. Так же следует лучше информировать сотрудников, как рассчитывается размер поощрений (бонусов и премий)^[17].

Обязательно стоит ввести положение о материальном стимулировании сотрудников, для закрепления в виде внутреннего документа фирмы. Оно должно включать такие пункты как:

1) общая информация о компании, а также понятия и терминология, которые будут использоваться в тексте Положения;

2) полная информация о том, за выполнение каких заданий и с какой периодичностью полагаются премии. Для наиболее полной картины стоит отдельно выделить каждый отдел, цех или подразделение, так как в зависимости от разного вида деятельности может меняться и структура выплат премий. Например, выплаты могут быть один раз в квартал или по окончанию проекта;

3) далее идет описание методик определения размера премий. Так же возможен вариант, что конечный размер премий утверждает исключительно руководитель;

4) определение порядка выплаты или лишения премий;

5) определить сотрудника, который несет ответственность и контролирует исполнение данного Положения^[18].

Далее руководство должно подписать Положение, а затем в полном объеме донести информацию до сотрудников. В компании уменьшится напряжение между сотрудниками, каждый человек будет знать, что именно нужно сделать для получения желаемого результата, будет ясность и прозрачность выплат. Кроме того, Положение может склонить потенциального сотрудника выбрать именно данную компанию. Если потребуется вносить правки в существующие и действующие Положение, необходимо оформить приказ^[19].

3. Руководитель должен следить насколько конкурентоспособны заработные платы в его организации по сравнению с рынком. Практически невозможно удержать работника в организации, если его заработная плата ниже, чем в других компаниях на той же должности, поэтому обязательно нужно привести зарплату к рыночному уровню. Следует провести анализ рынка и привести заработные платы в организации к рыночному уровню, если же фонд оплаты труда ограничен, нужно осуществить изменения хотя бы для наиболее ценных сотрудников.

4. При определении вознаграждения для сотрудников важным принципом является справедливость системы оплаты труда. За большую результативность и большую ответственность полагается большее вознаграждение. Если же вознаграждение несправедливо, это может привести к таким последствиям, как демотивация сотрудников, увольнение, уменьшение производительности труда^[20].

5. Необходимо применять гибкую систему оплаты труда, в которой будут учитываться и индивидуальные, и коллективные результаты. Это поможет стимулировать сотрудников на оказание поддержки, а также на правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов^[21].

6. Ни в коем случае нельзя задерживать выплату вознаграждений, так как это может существенно снизить мотивацию персонала на будущий период. Стоит обязательно прописать точные даты выплат как постоянной части заработной платы, так и переменной, иначе возможно возникновение раздраженности и неудовлетворенности сотрудников компании, а в следствие этого постоянная текучка и увольнение ценных сотрудников. При возможности нужно сокращать время между выполнением сотрудником поставленной задачи и выплатой премии ^[22].

Главными целями стимулирования труда персонала в организации являются:

1. Сохранение ценных работников в компании.

2. Увеличение производительности труда.

3. Справедливая оценка вклада работника.

4. Привлечение новых сотрудников в компанию^[23].

Необходимо отметить, что характерной особенностью методов мотивации в рамках подхода «улучшение условий труда и жизни персонала» является то, что они влияют только на условия работы и жизни сотрудника, но не на процесс и результаты труда работника предприятия^[24]. Именно поэтому, например, к условиям, улучшающим жизнь персонала, были отнесены дополнительные затраты, связанные с обучением, но не сам процесс обучения. Поскольку обучение напрямую влияет на качество и производительность труда, а, следовательно, – на процесс и результаты труда персонала^[25].

Подход к материальной мотивации на основе вознаграждения работников предприятия за труд объединяет методы мотивации, связанные исключительно с результатами труда, достигаемыми сотрудниками, а также особенностями выполняемой работы^[26]. Инструменты материальной мотивации, связанные с вознаграждением за труд персонала предприятия:

1) оклад (или тарифная ставка);

2) доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных;

3) доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы).

Одним из наиболее распространенных методов материальной мотивации является оклад (или тарифная ставка). На основании терминов, рассматриваемых в Трудовом кодексе РФ^[27], а также в соответствии с понятиями, определяемыми экономической наукой, можно дать ряд следующих определений^[28].

Оклад (должностной оклад) – это фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Тарифная ставка – это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Нормы труда (нормы выработки, времени, нормативы численности) – устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда. Норма выработки – это количество операций, изделий, которое должно быть изготовлено или выполнено в единицу времени (час, смену) в определенных организационно-технологических условиях одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации^[29].

Итак, оклад (или тарифная ставка) – это фиксированная часть заработной платы работника за производство им определенного количества продукции, либо выполнение определенных операций или функций за единицу времени (в случае применения тарифной ставки) либо за календарный месяц (в случае применения оклада) ^[30]. Оклад имеет следующие характерные особенности:

• размер оклада (в привязке к единице времени) не изменяется, он постоянный, фиксированный;
• оклад выплачивается за выполнение установленных показателей (нормативов) при нормальных условиях труда;
• оклад – это вознаграждение, выплачиваемое за «процесс труда», но не за «результат труда» ^[31].

С точки зрения повышения результативности труда сотрудников предприятия, оклад, как метод мотивации, нельзя назвать высокоэффективным инструментом управления, так как между изменением результатов труда и размером оклада нет прямой зависимости. Согласно статистическим исследованиям, повышение производительности труда сотрудников в результате увеличения фиксированной части заработной платы, наблюдается в среднем около трех месяцев (от одного до пяти), после чего ориентация на повышение результативности труда опять снижается.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга оклад относится к «гигиеническим факторам», то есть не стимулирует сотрудников к повышению эффективности деятельности, а только не создает ощущение неудовлетворенности от работы. При этом, согласно теории Ф. Герцберга, отсутствие неудовлетворенности не способствует удовлетворенности и мотивации, на это воздействуют совсем другие факторы^[32]. Значимым методом материального стимулирования с точки зрения снижения неудовлетворенности сотрудников, если применить теорию мотивации Ф. Герцберга («гигиенических факторов») и С. Адамса («теорию справедливости»), являются доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных^[33].

Наиболее подробный перечень условий труда, отличающихся от нормальных, содержится в Трудовом кодексе РФ^[34], в том числе: работы с вредными и (или) опасными условиями труда; работы в местностях с особыми климатическими условиями; работы различной квалификации; работы, требующие совмещения профессий (должностей); работы в ночное время; работы в выходные и нерабочие праздничные дни; работы при расширении зон обслуживания; увеличение объема работы; увеличение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором; сверхурочная работа; работа в период освоения нового производства (продукции) ^[35].

Основной целью доплат и надбавок за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, является корректировка размера окладов (или тарифных ставок) таким образом, чтобы работы, отличающиеся по условиям их выполнения, можно было бы сопоставить с точки зрения вознаграждения за них. Доплаты и надбавки за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, повышают удовлетворенность сотрудников предприятия, создает у них чувство справедливости. Очень глубоко данная потребность была исследована С. Адамсом в его труде о мотивации людей^[36]. Однако, как уже отмечалось ранее, современные теории мотивации персонала на предприятии говорят о том, что удовлетворенность сотрудников на предприятии напрямую не влияет на производительность их труда. Рассматриваемый метод стимулирования фокусируется не на результате труда сотрудника, не на его значимости для целей предприятия, а на дополнительно затрачиваемых сотрудником усилиях. Таким образом, данный метод стимулирования, также как и оклад (или тарифная ставка) ориентирован не на результат (эффект) выполняемой работы, а на затрачиваемые ресурсы (затраты) в процессе выполнения должностных обязанностей^[37].

Доплаты и надбавки стимулирующего характера (включая премии, опционные программы, бонусы, пр.) можно разделить на два вида: 1) вознаграждения, выплачиваемые за повышение профессионального уровня сотрудников; 2) вознаграждения, выплачиваемые за результаты труда сотрудников^[38].

К вознаграждениям за повышение профессионального уровня можно отнести следующие надбавки: за квалификацию; за получаемую или защищаемую профессиональную категорию, научную степень. Вознаграждение за результаты труда сотрудников может выплачиваться в следующих формах: премии, ценные подарки, бонусы, выплачиваемые за достижение поставленных целей и задач (например, за экономию ресурсов, за объем производства или продаж, за качество продукции); различные виды участия работников в прибыли предприятия, в том числе получение части акций или долей предприятия, опционные программы.

Достоинством вознаграждений, выплачиваемых за повышение профессионального уровня сотрудников, с точки зрения результативности работы предприятия, является долгосрочный характер данных методов стимулирования. Для получения высоких стратегических результатов, особенно, если рассматривается долгосрочный период, обязательным является повышение профессионального уровня сотрудников предприятия^[39].