Файл: ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (ООО «Сатурн»).pdf

Изучение типов мотивации работников помогает понять, какие именно поощрения подействуют на того или иного работника.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

---

Как правило, к таким людям относятся так называемые «неудачники», которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Также будет очень полезно руководству задать себе несколько вопросов:

- Готовы ли ваши подчиненные прикладывать больше усилий для выполнения задания?

- Может быть, ваши сотрудники постоянно жалуются?

- Если кто-либо из подчиненных срочно вам понадобился, всегда ли его можно найти сразу?

- Часто ли при возникновении трудностей кто-либо из ваших сотрудников обвиняет вас или кого-то еще?

- Происходили ли в последнее время какие-нибудь значительные изменения в профессиональных обязанностях или в той сфере бизнеса, которой вы занимаетесь?

- Считают ли ваши сотрудники, что их рабочие задания стали сложнее, чем раньше?

- Сложно ли вам понять, что может стимулировать деятельность ваших подчиненных?

---

Если утвердительных ответов на данные вопросы большинство, то скорее всего в организации система мотивации и стимулирования работает не эффективно.

Системе управления персоналом ООО «Сатурн» не хватает применения социально-психологических методов стимулирования. Необходимо провести анкетирование и последующее интервью с каждым работником, с целью выявления его «типа работника». Далее найти индивидуальный подход к каждому, добавить к материальным стимулам нематериальные бонусы и поощрения, пересмотреть способы материального мотивирования, больше уделять внимания соответствию типа работника и методов стимулирования, которые будут эффективны именно для него.

С помощью социальных методов мотивации активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей, нормы поведения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В ООО «Сатурн» необходимо ввести:

- элементы партисипативного управления;

- льготы, бесплатные путевки лучшим сотрудникам и другие виды неденежного стимулирования;

- неформальные встречи сотрудников (походы в кино, совместные пикники, выходные), в целях поддержания корпоративного духа и доверительных отношений между коллегами.

Для того, чтобы распознавать потребности и интересы своих работников и грамотно выстраивать мотивационную политику, следует проводить периодические опросы среди всех сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, менеджер по персоналу вполне может самостоятельно освоить методику исследования хотя бы для приблизительного представления о настроении персонала в компании. Методика исследования состоит из следующих этапов:

1. Составить анкету для изучения потребностей работников в своей организации на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования, имеющие место в практике работы. В качестве примера можно посмотреть анкету, составленную автором при проведении исследований мотивации труда на предприятиях, однако в связи с тем, что она не универсальна, ее копирование и применение в практике исследования может привести к отрицательным результатам.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать)

---

_____________________________________________________________

2. Образование (среднее, высшее, последипломное) (нужное подчеркнуть);

3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть);

4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть) (до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет, 46-60 лет и старше);

5. Стаж работы на предприятии и вообще ____ / ____лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

- потребность постоянного получения заработной платы;

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

- другие поощрения и выплаты (премии);

- другие (неденежное вознаграждение (путевки, проездные билеты));

______________________________________________________________;

б) безопасности и защищенности:

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

-Другие _____________________________________________________;

в) карьера:

1) планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

2) известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

3) хотите ли вы поменять свой должностной статус;

4) хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

- многолетняя привычка работать в данном коллективе;

- возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

- ощущение своей нужности людям;

- Другие_____________________________________________________;

д) самоуважение:

- Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

- получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

- ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

- самостоятельность в принятии решений;

- другие ______________________________________________________;

е) самовыражение:

- работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

- реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

- работа дает вам возможность выразить себя;

- ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

- другие______________________________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

- потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

- потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

- потребность в причастности к чему или кому-либо;

- другие _____________________________________________________;

---

2. Для построения корреляционных зависимостей (круговых или столбиковых диаграмм, наглядно демонстрирующих структуру мотивации труда в организации) следует отразить следующие демографические характеристики респондентов:

1) профессия или должностной статус;

2) возраст, разбитый на несколько градаций с интервалом в 7-10 лет, например, 18-25 лет; 36-45 лет и т. д.;

з) уровень образования в зависимости от рода деятельности (среднее высшее, последипломное (2-е высшее, ученая степень) и т. д.;

4) пол работника;

5)стаж работы в данной организации и вообще. Для получения репрезентативной выборки может быть достаточно 10 человек из одного структурного подразделения.

3. Результаты опроса можно свести в таблицу, отразив, с одной стороны, демографические характеристики респондентов, а с другой стороны - изученные факторы мотивации (потребности). Переведя полученные данные в относительный вид (%), рекомендуется построить круговую диаграмму, отражающую структуру мотивации труда в вашей организации.

4. После составления анкеты следует провести опрос среди сотрудников, проанализировать полученные результаты и сделать выводы, позволяющие улучшить мотивационную ситуацию в организации.

Таким образом, также важным аспектом является создание и поддержание чистоты рабочих мест, своевременное обновление мебели. С первого взгляда кажется, что данный аспект сложно отнести к понятию мотивации или стимулирования, однако гигиена рабочих мест имеет очень большое значение в эффективности работы организации. Эстетика рабочих мест не является ключевым моментом социально-психологической мотивации, но оказывает большое влияние на ощущения сотрудников внутри компании (в прямом смысле), что существенно влияет на отношения с коллегами и на уровень лояльности персонала к начальству. Также грамотно подобранные цвета, формы и их расположение помогут сотруднику сконцентрироваться на важных задачах, выполнить их максимально быстро, но при этом не упускать из виду мелочи. Возможность немного отдохнуть и перестроиться с одной задачи на другую – тоже очень важный момент организации рабочего пространства.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при выборе определенного метода мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

---