Файл: Процессы принятия решений в организации (ООО «ТРАСТ ПРО»).pdf

Однако достижение этой общей цели может потребовать принятия многих решений. Так, в результате диагноза проблемы могут быть установлены две причины роста числа жалоб – снижение квалификации персонала отдела и уменьшение его бюджета. Каждая из этих причин представляет самостоятельную подпроблему, для решения которой необходимо сформулировать соответствующую подцель. Тогда общая цель управления распадается на две подцели – обеспечение роста квалификации персонала и увеличение бюджета. Каждая подпроблема, в свою очередь, также может иметь несколько причин. Поэтому соответствующие подцели разделяются на еще более конкретные и частные цели, достижение которых решает «вышестоящую» проблему. Этот процесс называется построением «дерева целей» и продолжается до тех пор, пока мы не доберемся до «корней» исходной проблемы, т.е. ее первопричин^[13].

Например, если установлено, что причинами снижения прибыли предприятия является снижение продаж и увеличение издержек, то сформулированная выше цель разделяется на две частные подцели – увеличение объема продаж и снижение издержек. Каждая из этих подцелей разбивается на ряд своих подцелей (Приложение).

Если цели далее не разделяются, то каждая из них рассматривается как цель принятия решения, которая формулируется с помощью одного или нескольких критериев выбора.

2.3. Проблема диагностики неструктуризованных задач

Необходимо заметить, что подходы исследования операций и принятия решений существенно различаются, так как они направлены на принципиально разные проблемы принятия решений, существующие в окружающем нас реальном мире. Эти принципиальные различия стремились подчеркнуть авторы множества классификаций проблем принятия решений. Так, в известной классификации, предложенной в 1958 г. в статье Г. Саймона и А. Ньюэлла^[14], выделяются так называемые хорошо и слабоструктуризованные проблемы.

Хорошо структуризованные, или количественно сформулированные проблемы — те, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки.

Слабоструктуризованные, или смешанные проблемы — те, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Важно подчеркнуть, что в типичных задачах исследования операций объективно существует реальность, допускающая строгое количественное описание и определяющая существование единственного очевидного критерия качества. Изучение реальной ситуации может требовать большого труда и времени.

Необходимая информация может быть дорогостоящей (например, требуются специальные исследования, чтобы определить значения ряда параметров). Однако при наличии средств и хорошей квалификации аналитиков имеются все возможности найти адекватное количественное описание проблемы, количественные связи между переменными и критерий качества.

Можно сказать, что типичные проблемы исследования операций являются хорошо структуризованными.

По-иному обстоит дело в многокритериальных задачах. Здесь часть информации, необходимой для полного и однозначного определения требований к решению, принципиально отсутствует.

Исследователь часто может определить основные переменные, установить связи между ними, т. е. построить модель, адекватно отражающую ситуацию. Но зависимости между критериями вообще не могут быть определены на основе объективной информации, имеющейся в распоряжении исследователя.

Такие проблемы являются слабоструктуризованными, так как здесь недостаток объективной информации принципиально неустраним на момент принятия решения.

Более того, существуют проблемы, в которых известен только перечень основных параметров, но количественные связи между ними установить нельзя (нет необходимой информации).

Иногда ясно лишь, что изменение параметра в определенных пределах сказывается на решении. В таких случаях структура, понимаемая как совокупность связей между параметрами, не определена, и проблема называется неструктуризованной.

Типичными неструктуризованными проблемами являются проблема выбора профессии, проблема выбора места работы и многие другие проблемы выбора. Слабоструктуризованные и неструктуризованные проблемы исследуются в рамках научного направления, называемого принятием решений при многих критериях.

Проблематика оценивания по нескольким критериям относится к области многокритериальных задач принятия решений. Многокритериальные задачи условно делят на две группы: анализ решений по набору показателей и многокритериальная оптимизация.

Анализ решений по набору показателей наиболее часто применяется в ситуациях с небольшим числом альтернатив в условиях неопределенности, а также при решении общественных проблем. Многокритериальная оптимизация, в свою очередь, чаще используется при решении детерминированных задач с большим числом возможных альтернатив^[15].

Н.В. Шатохина и Е.М. Реутова методы решения многокритериальных задач условно классифицируют следующим образом^[16]:

1) построение обобщенного (интегрального) критерия:

– построение “свертки” критериев (аддитивные, мультипликативные, с учетом “весов” критериев и без);

– расчет “отклонений” от достижения целей (минимаксный, максимизации относительных степеней достижения целей, расчет сумм потерь и др.);

2) выделение приоритетного критерия и перевод остальных целевых функций в ограничения;

3) последовательная оптимизация (метод уступок, лексикографический подход, определение неподчиненных альтернатив, метод ELECTRE);

4) целевое программирование;

5) процедура, использующая так называемые функции полезности.

Следует отметить, что в настоящее время большую актуальность приобретает использование экспертных систем для решения объемных, трудно формализуемых задач в различных предметных областях. Эти задачи характеризуются, как правило, отсутствием или сложностью формальных алгоритмов решения, неполнотой и нечеткостью исходной информации, нечеткостью достигаемых целей. Данные особенности приводят к необходимости использования в процессе решения данных задач знаний, полученных от человека-эксперта в предметной области, и разработки экспертных систем, осуществляющих сбор и управление этими знаниями, принимающими решения об оптимальном способе достижения целей в условиях неполноты и нечеткости.

ГЛАВА 3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЕ ПО РАЗВИТИЮ ООО «ТРАСТ ПРО»

3.1. Описание предприятия

Компания Траст про занимается полиграфией и сувенирной продукцией с 1995 года, выполняя практически все виды работ в области рекламы. Широкая специализация и разумный подход к ценообразованию дает организации возможность обеспечивать клиентам постоянное комплексное рекламное обслуживание.

ООО «Траст про», являясь многопрофильным рекламно-производственным объединением, предлагает широкий ассортимент сувенирной и полиграфической продукции и использует в своей деятельности разнообразные технологии нанесения фирменной символики и другой информации по различным поверхностям, а также оказывает услуги по разработке рекламных кампаний и проведению промо-акций. В огромном ассортименте VIP-подарков, бизнес-сувениров, письменных принадлежностей, ежедневников, футболок, бейсболок, посуды, часов и многого другого клиенты ООО «Траст про» могут найти именно то, что им нужно.

ООО «Траст про» стремится предложить своим клиентам максимальный сервис, что включает в себя своевременную поставку полиграфической и сувенирной продукции, качественное нанесение на нее фирменной символики, готовность удовлетворить запросы клиентов в самые кратчайшие сроки. ООО «Траст про» ответственно, творчески подходит к каждому заказу, будь то небольшая партия или значительный тираж, контролирует каждый этап производства, поэтому клиентам нравится сотрудничать с ООО «Траст про». За время работы у ООО «Траст про» сложился широкий круг друзей – постоянных клиентов. ООО «Траст про» дорожит своим именем и делает все, чтобы подтвердить свою репутацию безукоризненного партнера по бизнесу.

Организационная структура ООО «Траст про» представлена на рис. 3.1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий

директор

Директор по производству

Дизайнеры (2 чел.)

Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)

Печатники-шелкографы

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Менеджер проектов (1 чел.)

Печатники-офсетники

(4 чел.)

Помощники

(2 чел.)

Бухгалтер

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Траст про»

Как видно, организационная структура является линейно-функциональной, что типично для предприятий, специализирующихся на сувенирной продукции и полиграфии, а также для малых предприятий.

За продажи отвечает коммерческий директор, которому подчиняются менеджеры по работе с клиентами и менеджер проектов, который отвечает за работу с ключевыми клиентами и за работу над проектами, предполагающими разработку и проведение рекламных кампаний.

Главный бухгалтер и бухгалтер отвечают за ведение бухгалтерского отчета и финансовую сторону работы ООО «Траст про».

Производство занимается выполнением заказов в соответствии с планами, разрабатываемыми директором по производству совместно с менеджерами по работе с клиентами или с менеджером проектов. Дизайнеры помогают клиентам разработать дизайн или предлагает «типовой» дизайн.

Генеральный директор осуществляет общее руководство ООО «Траст про», управление персоналом, определяет стратегию ООО «Траст про», выполняет представительскую функцию и рекламную функцию (совместно с коммерческим директором).

Маркетинговая функция реализуется всеми менеджерами по работе с клиентами, нет специалиста, который специализировался бы на маркетинговой функции и рекламе самого ООО «Траст про».

В табл. 3.1 представим выявленные разрывы, выявленные при исследовании организационной структуры ООО «Траст про».

Таблица 3.1

Разрывы в структуре управления ООО «Траст про»

В целом, можно сказать о том, что генеральный директор ООО «Траст про» перегружен функциями, однако, это типично для всех малых предприятий.

Целью ООО «Траст про» на 2016 год в этой связи будет являться повышение конкурентоспособности за счет внедрения нового направления услуг, а именно предложения широкого выбора услуг по тампопечати на собственном производстве, а также за счет внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе. Это позволит ООО «Траст про» расширить сферу своей деятельности на рынке полиграфических и рекламно-сувенирных услуг и привлечь новых клиентов, которыми ранее ООО «Траст про» не рассматривалось в качестве возможного партнера (поставщика услуг) по причинам невозможности выполнения больших объемов услуг, довольно высоких цен и невозможности выполнения заказов за короткие сроки, а также повысить эффективность функционирования в условиях усиления конкуренции и влияния кризиса, т.к. на сегодняшний день, несмотря на то, что ООО «Траст про» работает на рекламном и полиграфическом рынках, разрабатывая рекламные кампании для клиентов, эффективность внутренней маркетинговой функции и рекламной деятельности низка.

Таким образом, представим мероприятия в виде дерева целей ООО «Траст про» (рис. 3.2).

Развитие ООО «Траст про», находящегося на переходе с этапа «юность» на этап «зрелость»