Файл: Современное состояние, основные проблемы и перспективы совершенствования корпоративной культуры в учреждениях системы здравоохранения.pdf

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии организаций. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства, но и всех ее рядовых сотрудников.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна производить продукт, который будет находить постоянных покупателей, то есть продукт должен быть:

1. Интересен покупателям на столько, что он готов отдать за него определенную сумму денег.

2. Интересен покупателю более чем аналогичный продукт, производимый другими фирмами.

Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что он обладает конкурентными преимуществами.

Создавать конкурентные преимущества, призвано стратегическое управление [5, c. 214].

Конкурентное преимущество – положение фирмы на рынке позволяет ей преодолевать силы конкуренций и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегической единицы бизнеса и составляет основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
Под деловой стратегией понимается стратегия развития бизнес единицы или стратегии деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Совокупность бизнеса стратегии предприятия составляет основу его портфельной стратегии. На рисунке 1.2 представлены основные элементы определения конкурентных преимуществ фирмы. 

Рис. 1.3 – Определение конкурентных преимуществ

Руководство ЛПУ могут воздействовать на развитие корпоративной культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Руководители ЛПУ должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Каждая организация сферы здравоохранения должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Глава 2. Организационно-методическое обеспечение внедрения культурно-досуговых программ в практику организации корпоративных мероприятий СПБГМУ им. И.П.Павлова

2.1. Характеристика базы исследования. Характеристика СПБГМУ им. И.П.Павлова и предпосылки формирования корпоративной культуры

Адрес СПбГМУ: 197022, Россия, Санкт-Петербург, улица Льва Толстого, 6/8, Санкт-Петербургский государственный медицинский университет имени академика И. П. Павлова.

Телефон канцелярии Университета: 2349569.

Сайт: http://www.spb-gmu.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Медицинский Университет имени академика И.П. Павлова (до  переименования известный как Первый Медицинский Институт, 1 Мед)  -  крупнейший учебный, научный и лечебный медицинский центр Северо-Запада России.

Для формирования корпоративной культуры необходима комплексная оценка корпоративных и личных ценностей в организации, которая позволяет просто и эффективно измерить и графически отобразить корпоративную культуру, изучить структуру текущих ценностей и ценностей желаемых. Подход к преобразованиям корпоративной культуры, предлагаемый Ричардом Барретом, позволяет эффективно преодолеть сопротивление персонала и реализовать имеющийся в организации потенциал совершенствования [17, c. 37].

Ценностная оценка предполагает анкетирование работников организации, обычно на компьютере в онлайн-режиме. В течение 10-20 минут работникам предлагается выбрать по десять наиболее важных, по их мнению, ценностей из трех списков (шаблонов) ценностей: шаблона личных ценностей, шаблона текущих организационных ценностей и шаблона желаемых организационных ценностей. Каждый шаблон представляет собой набор из 80-100 ценностей, причем шаблон личных ценностей, как правило, не включает ценности организационные. В списке ценностей учитываются видение, миссия организации, сфера профессиональной деятельности.

Каждая ценность в шаблоне личных ценностей соответствует одному из уровней личностного сознания, а ценности из организационных шаблонов - тому или иному уровню организационного сознания. Например, для второго уровня личные ценности - это взаимопомощь, коммуникабельность, организационные ценности - обратная связь с потребителем, быстрое реагирование на запросы клиентов.

Кроме того, каждая ценность соответствует одной из четырех ценностных групп:

• индивидуальные ценности (ответственность, честность и т. п.);
• ценности отношений (умение работать в команде, корпоративные праздники и т. п.);
• организационные ценности (производительность, качество и т. п.);
• социальные ценности (открытость, участие в жизни местного сообщества и т. п.).

В шаблонах ценностей помимо позитивных присутствуют так называемые потенциально ограничивающие ценности. В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Для организации потенциально ограничивающие ценности - это бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т. д.

Совпадение личных ценностей и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовывать свои потребности в построении гармоничной, эффективной организации.

Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей - плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях и, следовательно, не будут эффективно работать, а будут искать себе другое место, получше. Чем больше личных ценностей концентрируется "вокруг рабочего места", тем лучше будет работать человек [17, c. 35].

Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше совпадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. Обычно работники отдают больше сил, если осознают, что работают в хорошей компании. С другой стороны, дисгармония текущих и желаемых организационных ценностей дает ориентиры для совершенствования организации [18, c. 28].

Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого по вопросам Приложения 5. Респондентами выступили работники разных уровней квалификации СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Все опрошенные заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности организации, и для СПБГМУ им. И.П. Павлова, в частности. Но под корпоративной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.

Среди положительных характеристик организационной культуры СПБГМУ им. И.П. Павлова можно выделить:

• Рационально организованную систему обучения новичков, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Традицию отмечать День Рождения СПБГМУ им. И.П. Павлова;
• Символику СПБГМУ им. И.П. Павлова, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников;
• Запись на видеофильмы основных событий в жизни СПБГМУ им. И.П. Павлова: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
• Выпуск информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации, создание сайта СПБГМУ им. И.П. Павлова с функцией обратной связи и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего отдела, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основании полученных данных, можно сделать вывод, что в целом СПБГМУ им. И.П. Павлова обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Также, анализируя ответы сотрудников, можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам № 11, 12, 13. В СПБГМУ им. И.П. Павлова он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (75 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %).

При ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились.

Таблица 2.1

Оценка типа руководства в СПБГМУ им. И.П. Павлова

В СПБГМУ им. И.П. Павлова придерживаются следующих мнений:

• подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;
• высшее руководство недоступно;
• приказы не обсуждаются;
• тенденция к централизации;
• большая дифференциация заработной платы;
• низкая квалификация сотрудников низшего уровня.

Рис. 2.1 – Оценка дистанции власти в СПБГМУ им. И.П. Павлова

Параметр «тенденция к избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 14, 15, 16: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в СПБГМУ им. И.П. Павлова ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом для СПБГМУ им. И.П. Павлова характерны следующие черты:

• большая сопротивляемость изменениям;
• стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
• конфликты в организации нежелательны;
• соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
• руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность (что, по мнению автора, в органах власти является положительной чертой);
• низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Рис. 2.2 – Оценка параметра «тенденция к избежанию неопределённостей» в СПБГМУ им. И.П. Павлова.

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 17, 18, 19 и 20. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Таблица 2.2

Оценка показателя «индивидуализм-коллективизм» в СПБГМУ им. И.П. Павлова

Таким образом, параметр индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение. Здесь можно выделить следующие черты:

• сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
• социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Принципы кадровой работы в СПБГМУ им. И.П. Павлова:

1. Отношение к кадрам СПБГМУ им. И.П. Павлова как главному «капиталу», «стоимость» и значимость которого с течением времени увеличивается.

2. Непрерывность образования кадров с использованием многообразных форм и методов обучения.