Файл: Основные функции в системе менеджмента (ОАО «Тинькофф Банк»).pdf

1.3 Пошаговая модель управления по целям

Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Тем не менее можно предложить одну из схем пошагового планирования, применяемую во многих организациях, использующих систему управления по целям.

Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.

Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.

Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.

Цели необходимо разделить с учетом их значимости на первостепенные и второстепенные, указывая их перечень, дату исполнения и другие критерии, отражающие специфику и важность их реализации. Менеджеру следует определить не только повседневные, обычные задания, но и разработать перечень целей, обеспечивающих повышение квалификации работника и его профессиональный рост.

Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя.. именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.

Иногда научные исследования подтверждают, что довольно часто менеджеры стремятся достичь целей даже более высоких и существенных, чем определенных высшими уровнями менеджмента. Наконец, когда перечень целей утвержден, менеджеры высшего уровня и менеджеры подразделений получают по экземпляру документа, который становится с этого момента времени главным критерием оценки их деятельности.

Шаг 5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.

Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения.

Весьма важно, выявив просчеты и ошибки, предусмотреть пути их преодоления. Шаг 6 фактически является начальным для следующего цикла работ, так как позволяет определить более реальные цели на следующий период, основываясь на анализе событий пройденного этапа.

Многие эксперты по целевому менеджменту считают, что материальное стимулирование не является целью обсуждения при рассмотрении модели пошагового подхода в менеджменте. А этот аспект надо рассматривать в вопросах, посвященных системе вознаграждений и выплат в целом, уже после обсуждения результатов, что позволит привлечь больше внимания работников именно к системе материального стимулирования. Можно считать такую позицию верной: действительно тщательно оцененная и проанализированная дополнительно к системе пошагового подхода в менеджменте по целям система материального стимулирования существенно его усиливает.

Процесс прогнозирования – это главный аспект сущности управления по целям.Есть много утверждений о том, что менеджеры еще не один раз смогут оценить этот подход, выбирая его в качестве главного. Конечно, его не следует считать панацеей от всех бед и проблем менеджмента. Но некоторые аспекты управления по целям уже используются во многих компаниях и организациях в том или ином виде. Большинство менеджеров успешно планируют объемы производства, реализации, прибыли, бюджета и т.д.

Эффективное руководство организации всегда связано с кропотливым решением вопросов делегирования обязанностей и полномочий менеджерам, другим исполнителям с учетом целей, которые им необходимо достичь. Преимуществом управления по целям является увязка воедино множества планов, установление приоритетов, координация работ и других действий, которые необходимо предусмотреть в производственной деятельности. Важным свойством программ целевого менеджмента считают оценку совместных усилий многих работников, их вклада в достижение общих целей в будущем.

Возможно, что внедрение управления по целям, его эффективных программ продлится несколько лет. Тем не менее организации, применяющие целевой менеджмент, уверены в его преимуществах, основанных на правильном планировании, что повышает эффективность всей деятельности и положительно влияет на мотивацию работника. Управление по целям, применяемое конкретно, - это система менеджмента, приемлемая большинству организаций.

2. Основные виды планов

2.1 Стандартные планы

После установления приоритетных целей все уровни менеджмента участвуют в разработке многочисленных дополнительных планов, необходимых для достижения желаемых целей. Менеджеры всех уровней должны разрабатывать и выполнять различные планы важные для работы предприятия.

Все планы можно разбить на две большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.

Большая часть ежедневно выполняемых менеджерами работ и принимаемых ими решений может быть предусмотрена в базовых планах (многократно повторяющихся). Хотя терминология весьма изменчива, планы подобного рода обычно реализуются в виде политики, процедур, методов, правил.

Все они разрабатываются для того, что бы усиливать друг друга и в конечном итоге способствовать достижению основных целей организации и подразделения. Высший уровень менеджмента разрабатывает наиболее важные стандартные планы, и, в свою очередь, каждый менеджер так же формирует необходимое количество стандартных планов для своего подразделения.

Политика – это стандартный план, который применяется наиболее часто. Политика может быть определена как главное руководство к размышлению, обдумыванию деятельности. Политика корпорации, организации обычно определяет направление выработки управленческих решений менеджеров и особо подчеркивает ограничения, пределы, в соответствии с которыми они вырабатывают решения.

Эффективная политика способствует постоянству, стабильности вырабатываемых решений на предприятии в целом. Однажды сформулированная политика облегчает менеджерам делегирование полномочий, которыми они руководствуются при выработке и принятии решений. Политика обеспечивает им принятие решений в соответствии с указаниями вышестоящего менеджера или, в крайнем случае, решение будет находится в пределах, допустимых для отклонения.

Пока политика разрабатывается для выявления новых направлений деятельности, она обеспечивает менеджеров критериями оценки при определении решений до тех пор, пока стратегия не изменится.

Менеджер может ограничить численность работников, собравшихся в отпуск одновременно. Иначе говоря, он разрабатывает политику подразделения, находящегося в организационной структуре предприятия и подчиненного более глобальной стратегии отпусков в рамках всего подразделения.

Редко политика разрабатывается на основе случайного подхода. Высший уровень менеджмента должен устанавливать общую базовую политику, в рамках которой осуществляется управленческая и исполнительская деятельность всех работников по достижению целей организации.

Политика подразделений, определяемая менеджерами, должна соответствовать и быть в русле более широких регламентов, стратегических линий компании с ориентацией на указания высшего уровня менеджмента. дополнительно к политике, стратегиям организации используются указы, постановления, регламенты, разрабатываемые правительством, профсоюзами, трудовыми коллективами, финансовыми ассоциациями и т.п. Слово «обязать» обычно означает следование, соответствие каким-то внешним силам, которые нельзя обойти. Например порядок аккредитации предприятия, учет интересов школ, университетов, больниц обязателен при организации деятельности предприятия.

Правительственные постановления касающиеся суммы минимальных зарплат, вопросов оплаты в сверхурочное время, приема на работу вне зависимости от национальности, возраста, пола автоматически становятся регламентами, стратегическими подходами в организациях. Обязательные регламенты – это такие документы, которые приходят в организацию извне, и ими должны руководствоваться как юридические, так и физические лица.

Стратегические подходы, оформленные документально, более предпочтительны. Так как выбор стратегии жизненно необходим при принятии решений, то весьма существенно, чтобы она была направлена в организации тем, кому это необходимо.

Сущность процесса написания регламентов требует от менеджера стратегического аналитического мышления, чтобы правильно оформлять идеи.

Письменную форму изложения методов стратегии нельзя заменить устным высказыванием, так как письменные тексты необходимо согласовывать на вышестоящих уровнях. Письменные регламенты, отражающие методы стратегии, особенно полезны для менеджеров, приступающих к работе в организации, так как они помогают им быстро включиться в работу организации в соответствии с ее стратегией.

Со временем каждый регламент должен пересматриваться с учетом изменившихся условий и обязательств. Менеджер не обязан часто пересматривать документацию, регламенты подразделения. Но если отдел велик, имеет подотделы, то он может обнаружить необходимость корректировки того или иного подхода к работе.

Значительную часть времени менеджер расходует на интерпретацию, пояснения значения новых и особенностей существующих регламентов. Так как ему приходится руководствоваться стратегическими подходами во многих ежедневных решениях, он должен знать и понимать, как пояснять и применять их.

Часты случаи, когда руководитель должен разобраться с ситуацией, по которой не действуют никакие регламенты. Например, рабочий просит разрешение менеджера на шестинедельное отсутствие по личным причинам. Разрабатывая необходимое решение, менеджер должен руководствоваться регламентом, предусматривающим решения по подобного рода ситуациям.

В этом случае ему необходимо общее указание, и он вынужден обратиться к вышестоящему менеджеру с просьбой о помощи в принятии решения в данном случае. Разумеется, подобная ситуация, привлекающая для участия в принятии решений вышестоящие уровни менеджмента, не очень приятна для менеджера, но далеко не все стратегические подходы разработаны, и время от времени менеджеры высших уровней менеджмента должны участвовать в их создании.

Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы.