Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация проходит ряд изменений в процессе своего существования. Предприятия появляются, в течение времени развиваются, претерпевают успехи и поражения, и в конечном итоге прекращают свое существование. Некоторые существуют долго без изменений. Ежедневно формируются новые организации, в то же время многие ликвидируются навсегда. Каждая организация развивается по-своему: какая-то быстрее и лучше, какая-то медленнее. Любой руководитель должен понимать, на каком этапе жизненного цикла находится его организация, и здраво оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Употребляя понятие жизненного цикла, можно наблюдать, четкие этапы, которые проходят каждая организация, а также, можно заметить, что все переходы от одного этапа к другому являются вполне предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Необходимы целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Цель моей курсовой работы является рассмотрение основных подходов в организационном развитии, сам жизненный цикл организации и стиль управления на каждом этапе.

Глава 1. Жизненный цикл организации

1.1 Понятие жизненный цикл организации

Для того чтобы изучить вышеуказанную тему, необходимо разобраться, откуда возник сам термин жизненный цикл организации (ЖЦО), что он означает и для чего необходим.

В целях объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящие в организациях, возникла концепция жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации – совокупность последовательно сменяемых друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации. ^[1]Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными, т.е. все изменения в организации протекают с определенной периодичностью и последовательностью. Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Структура жизненного цикла организации состоит из стадий (этапов), в каждом из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Один из вариантов предусматривает следующие этапы:

• Стадия создания организации.

На данном этапе, организация формируется, имеет недостаточно четкие цели, творческий процесс протекает свободно. Организация направляет свои усилия на создание продукта и адаптируется в условиях рынка. ^[2]Сама организация небольшая, отношения между сотрудниками чаще всего неформальные. Тип лидера – новатор. В организации начинает формироваться организационная структура управления. Учредитель компании, в большинстве случаев, занимает высший уровень руководства, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две главные задачи:

1. Доступ к соответствующим ресурсам;
2. Мониторинг механизма конкуренции.

Руководству следует сконцентрировать внимание на:

1. Потребительский спрос на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
2. Сбор и анализ информации о деятельности и целях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
3. Потребность и целесообразность наращивания потенциала организации и внести соответствующие корректировки в стратегию;
4. Улучшение управленческого процесса, включающей делегирование полномочий, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
5. Установление всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания необходимо провести детальный анализ ситуации, т.к. перед руководителем стоит задача "быть или не быть".

• Стадия роста организации.

Данная стадия предполагает активное развитие нововведений, четко поставлены цели, окончательно формируется миссия компании. Коммуникации и контроль остаются неформальными. Усиливаются и укрепляются процессы разделения управленческого труда, таким образом, образовываются новые структурные подразделения.^[3] Организация растет, организационная структура более сложная, растет число уровней иерархии, вводятся новые инструкция, процедуры, положения, нормативы.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

1. Обеспечить условия экономического роста;
2. Достичь высокого качества товаров, услуг.

Тип управления на данном этапе, должен обеспечить поддержание постоянного баланса между стабильностью и нововведениями, осуществляя тем самым эффективную деятельность в текущем периоде с одновременным планированием будущего. ^[4]

На стадии роста основными задачами в деятельности руководителя являются:

1. Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
2. Обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
3. Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

• Стадия зрелости организации

На данном этапе, структура организации становится более сложной, вводятся новые правила и процедуры, возрастает степень разделения труда и специализации работников, роль высшего руководства усиливается. Стадия зрелости процесс принятия решений делает все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. На первом месте стоит эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно становление аппарата управления – бюрократия. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.^[5]

Перед организацией стоят основные задачи:

1. Обеспечить общую стратегическую дееспособность;
2. Сохранить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости обязательствами руководителя являются:

1. Вовремя организовать работу по созданию и освоению новой продукции, предотвратить снижения эффективности работы в результате устаревания выпускаемых товаров;
2. Проводить мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее, с целью обеспечения большей гибкости;^[6]
3. Постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
4. Применять возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
5. Создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

• Стадия спада организации

Компания сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Использование новых возможностей и поиск новых путей удержания рынка, главные задачи руководителей. Растет необходимость в новых, более квалифицированных работниках. В организации часто происходят конфликты.^[7] Разработка и принятие решений централизованно, тем самым организация становится бюрократичной и консервативной. Происходит смена руководителей, которые пытаются приостановить спад.

Свойственные признаки этой стадии:

1. Снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
2. Усиливается давление поставщиков;
3. Возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
4. Нарастает сложность управления производственными активами;
5. Усложняется процесс создания товарных инноваций;
6. Снижается прибыль.

На стадии спада необходимо «реанимироватть» организацию, тем самым дать ей вторую жизнь. Необходимо изменить стратегию, применять нововведения, провести необходимые организационные изменения. ^[8]

В этих условиях руководителю предстоит:

• Рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточить деятельность организации в направлении, которое принесет наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• Изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, если это позволит сохранить и эффективно использовать существующий потенциал при минимальных потерях;

• Приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация проживает этапы по определенным правилам, начиная со стадии создания, перетекающую в стадию быстрого роста, которая может стать стадией стабильности, а затем – спада. Организации необходимо справляться с кризисными явлениями и стоять уверенно на рынке, если ей это удается, то она может пройти несколько этапов своего развития. ^[9]Первый этап требует особого внимания к созданию благоприятной среды, внутренней атмосферы компании, для следующего необходимо стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

1.3 Модели жизненных циклов организации

Для того чтобы использовать концепцию жизненного цикла на практике, необходимо разобраться в вопросе, почему было разработано множество моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы часто повторяют друг друга.^[10]

Многообразие моделей заключается в разности определяемых этапов жизненного цикла. Исследователи выделяют разное количество этапов жизненного цикла организации, их существует как минимум десять. Все десять моделей появились в Америке в период с 1967 по 1983 год. Исследователи делают акцент на различных процессах в рамках организации.

В работах Р. Куинна и К. Камерона, акцентируется проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного, а политические аспекты развития организации - в работах М. Залда и М. Бергера. ^[11]Многие авторы делают акцент на эволюции организационной структуры компании. К примеру, Б. Скотт описывает три типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:

• неформальная («шоу одного человека», Б.Скотт);
• формализованная бюрократия;
• промышленный конгломерат.

Модель развития организаций строится на тщательной разработке организационной структуры в работах Д. Каца и Р. Кана, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Успех организации идентифицируются не внутри, а вне ее, при взаимодействии с внешней средой.

Ученые, Л. Грейнер и А. Доунс, акцентируют внимание на факторах роста компании. И. Адизес и Ф.Лиден подробно исследуют типичные проблемы компаний на каждой стадии. По мнению Ф. Лидена на четырех стадиях своего развития организации имеют характерные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. ^[12]Согласно модели И. Адизеса, на каждой стадии компания сталкивается с нормальными (типичными) для ее уровня развития проблемами, и аномальными, которые могут «погубить» компанию и на которых необходимо сосредоточиться.

На вопросе ценностей организации и развитии персонала на разных этапах жизненного сосредоточился У. Торберт. Свою модель развития организации он тесно связал с развитием чувства общности персонала.