Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией».pdf

Самыми популярными в настоящее время являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса, поэтому следует изучить их более подробно.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Данная модель является одной из наиболее известных моделей ЖЦО. Ларри Грейнер - профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. ^[13]Свою модель ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье "Evolution and Revolution as Organization Grow", опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности. Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий, каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.

Первая стадия: рост через креативность лидера.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, он пытается воплотить свою идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти (эволюция), и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных (революция). ^[14] Требуется профессиональное руководство, снижается эффективность управления через неформальные коммуникации,

основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе руководство создает системы планирования и контроля, разрабатываются стандарты качества, вводится функциональная организационная структура, коммуникации становятся более формализованными, высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности, менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты (период эволюции). ^[15]В период революции, менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений, преобладают централизованные методы руководства, появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии, творческие и инициативные люди покидают организацию, высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям.

Третья стадия: рост через делегирование контроля.

В данном стадии, в период эволюции, успешно используется децентрализованная организационная структура, менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. Так же изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли, разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки, высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов. В период революции, высшее руководство осознает потерю контроля над высоко диверсифицированной деятельностью дивизионов, автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации, высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций^[16].

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Плавно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности.^[17]

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация уже осознает бюрократизм системы управления и организационной структуры, начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.

Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации", получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.^[18]

Для того чтобы организация была успешной, она должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) - производство результатов (имеющих большой спрос продукт или услуга);
• administration (A)- администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I)- интеграция (объединение), использование командной работы.^[19]

Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

P- что нужно сделать?

A- как это нужно сделать?

E- когда и зачем это нужно сделать?

I- кто это должен делать?

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. ^[20]Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов (Рис.1)

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Этап первый – выхаживание (paEi). Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других.

Этап второй – младенчество (Paei). На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. ^[21]Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. 

Этап третий - детство («давай-давай») (PaEi). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. На этой стадии организация сохраняет ориентацию на результат (P), дополняемая видением перспективы (E).

Этап четвертый – юность (pAEi). Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда.^[22] В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

- старослужащими и новичками;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

Этап пятый – расцвет (PAEi). На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. ^[23]Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. На этой стадии организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Этап шестой - стабилизация (поздний расцвет) (PAeI). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Для организации, находящейся на стадии "стабильности", характерны: ориентация на результат (P), институализация системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку"(e).^[24]

Этап седьмой – аристократизм (pAeI). Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

Этап восьмой - ранняя бюрократизация (-A-i). На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).^[25]

Этап девятый - поздняя бюрократизация (-A--). Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый – смерть (----). Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.