Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Лидерство в менеджменте).pdf

Менеджер сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.

(9,1) – “власть – подчинение”

Характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким – заботы о людях.

(5,5) –” организационное управление”

Менеджер поровну делит всё внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при это м никто полностью не использует свой потенциал.

(9,9) – “стиль группового управления”

Базируется на усиленном внимании менеджера к подчиненным и производству одновременно. Создаётся команда, где люди сознательно приобщаются к целям организации. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства.

Двумерное трактование стилей руководства учеными университета штата Огайо

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителей классифицировалось по двум параметрам:

1. структура;
2. внимание к подчиненным.

Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Структура – такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.

Внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня; строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным.

Комбинация размерностей стилей руководства по классификации штата Огайо.

Низкая степень структурирования и высокая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования, высокая степень внимания к подчиненным
Низкая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным	Высокая степень структурирования и низкая степень внимания к подчиненным

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Существует 4 ситуационных модели руководства, которые повлияли на развитие теории лидерства:

1. Модель Фидлера.

Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, которые влияют на поведение руководителей. Этими факторами являются:

отношения между руководителями и членами коллектива;

структура задачи;

должностные полномочия.

---

1. Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса “путь – цель”.

Их подход также указывает руководителю на необходимость применять стиль руководства наиболее сообразные ситуации. Этот подход исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают целей.

В своей модели они рассматривали 4 стиля руководства:

1. Стиль поддержки (ориентируется на человека или на человеческие отношения).
2. Инструментальный (ориентированный на работу или на задачу).
3. Поощряющий участие (руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи для принятия решения группой).
4. Ориентированный на достижение (характеризуется постановкой перед подчиненными напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей).
5. Модель жизненного цикла руководства Херси и Бланшара.

Утверждается, что при этом стиле руководства наиболее эффективный стиль всегда разный, в зависимости от зрелости исполнителей.

1. Принятие решения руководителем Врума-Йеттона.

Эта модель имеет 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

• Вы сами решаете проблему и принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию;
• Вы получаете информацию от своих подчиненных, а потом сами решаете проблему;
• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собирайте их вместе в одну группу. Решение принимаете Вы сами;
• Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние Ваших подчиненных;
• Вы излагаете проблему подчиненным и все вместе находите и оцениваете альтернативы, пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные- руководитель”.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия решения;
• степень структурирования проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
• степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

---

Вывод: для того, чтобы менеджер работал эффективно, он должен использовать различные стили в зависимости от конкретной ситуации. Крис Аджирис по этому поводу замечал, что “лучший” стиль руководства – это “адаптивный или “ориентированный на реальность”.

1.3. Личностный подход к лидерству

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теория великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от обычных людей. На основании этого подхода ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. Р.Стогдилл в 1948 г. и Р.Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

− ум или интеллектуальные способности;

− господство или преобладание над другими;

− уверенность в себе;

− активность и энергичность;

− знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим критерием того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств продолжалось вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У.Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

---

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не означает никакого права на лидерство. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства.

Психологические (эмоциональные)качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод о том, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на черты характера личности при выявлении лидера в организации.

Изучение умственных (интеллектуальных)качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у обычных людей, последователей. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако многие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

---

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднительно. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать единственно верный образ лидера, а следовательно, заложить ключевые положения теории. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Резюмируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Но он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

В настоящее время большое внимание уделяется структурным преобразованиям в организациях, управлению изменениями. Естественными стали вопросы: какие менеджеры способны работать в условиях изменений наиболее эффективно? кто может вести за собой людей, проводя организационные изменения?

Джон Каценбах из компании «McKinsey» ввел специальный термин –реальные лидеры изменений (Real Change Leaders (RCL). По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров:

− RCL (агент изменений) ориентированы на удовлетворение требований клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

− обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;

− чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

− любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

− быстро приобретают новые знания и навыки;

---