Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации (Лидерство в менеджменте).pdf

− не испытывают страха перед неизвестным;

− умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

− являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

− спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством;

− справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога;

− обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

Поведенческий подход.

Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг.

Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что продолжился поиск одного единственно верного пути, но по другому направле нию: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос «кто является лидером?» к ответу на вопрос «что и как лидеры делают?». Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

− три стиля руководства;

− исследования университета Огайо;

− исследования Мичиганского университета;

− системы управления 1,2,3 и 4 (Р.Ликерт);

− управленческая сетка Блейка и Моутон;

− концепция вознаграждения и наказания;

− заменители лидерства.

Три стиля лидерства.

Различие между политическими системами США и Германии перед второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократичского и пассивного (либерального). Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наибольшей эффективности от демократического стиля руководства. К.Левин эмигрировал в США из Германии перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

---

Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете, так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.

Ситуационный подход.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универ-

сального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

• 1. Коды лидерства по И. Адизесу

Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes)- один из мировых экспертов в области улучшения производительности организаций путем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методологии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла организации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научный руководитель программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ.

По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: "Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе". Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:

Функции менеджмента по И. Адизесу

Пример. (P - - -) - "герой-одиночка";

---

(- A - -) - "бюрократ";

(- - E -) - "поджигатель";

(- - - I) - "горячий сторонник".

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждойиз них. Если же одна или несколько функцийне выполняются(это обозначается прочерком в коде), то имеют место стилинеправильногоменеджмента.

Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента.

Повышение эффективности работы менеджеров И. Адизес видит в создании так называемых взаимодополняющих команд (complementary teams), состоящих из менеджеров с разными стилями эффективного менеджмента, взаимно дополняющих друг друга и способных совместно решать самые сложные и разнообразные управленческие задачи, "уравновешивая тенденциозность своих подходов". Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции(PAEI), причем ни один из членов команды не должен быть носителем PAEI-кода, имеющего прочерки.

При этом Адизес утверждает, что не существует одной-единственной "волшебной комбинации", способной создать идеальную команду. Поэтому он предлагает несколько вариантов эффективных команд. Простейшей и наиболее понятной является комбинация:

Paei + pAei + paEi + paeL.

Более удачной автор называет следующую комбинацию:

PaeI + pAeI + paEI.

Второй вариант отличается от первого тем, что все члены команды являются хорошими интеграторами, способными внести свой вклад в объединение общих усилий.

Примером неудачной команды Адизес называет комбинацию, в которой вышестоящий PAei-менеджер контролирует работуpaEI-менеджера, поскольку руководитель, преимущественно ориентированный наPA-функции, будет воспринимать как угрозу спокойствию и стабильности стремлениеpaEI-менеджера к развитию, риску и желанию объединять людей для реализации своих предпринимательских замыслов.

Адизес предостерегает от неверного понимания, что несколько руководителей должны управлять организацией сообща в формате "главного исполнительного комитета", где каждый менеджер обладает равными правами. Взаимодополняющая команда не предполагает равенства всех ее членов. Кто-то должен быть лидером, видящим своей главной задачей создание условий, в которых все члены команды могут эффективно общаться, понимать друг друга и объединять свои усилия для решения общих задач.

---

Лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I)- умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно:PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, paEI.

Эффективный лидер обладает следующими качествами:

1. Понимает, что и как он делает, и знает свой PAEI-код.

2. Осознает причины и последствия своих действий, понимает, как его поступки и решения влияют на поведение его последователей.

3. Обладает разносторонними способностями.

4. Знает свои сильные и слабые стороны, а также осознает свою уникальность.

5. Принимает свои достоинства, недостатки и уникальность, не отказываясь от самосовершенствования.

6. Способен оценивать сильные и слабые стороны других людей.

7. Умеет "сбавить темп" и сохранить спокойствие в сложной и динамичной ситуации.

8. Создает условия для разрешения конфликта в атмосфере взаимного доверия.

Выводы по 1 Главе.

Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Существует несколько подходов к теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения.

---

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Для грамотного руководства современному менеджеру важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

---