Файл: Проектирование организации (Этапы и элементы проектирования организации ).pdf

Введение

1. Этапы, элементы и факторы проектирования деятельности организации

1.1 Этапы и элементы проектирования организации

Проектирование организации - это не только конструирование разных видов деятельности, но и соединение труда сотрудников между собой, что должно обеспечить грамотное взаимодействие между людьми, выполняющими свои обязанности. Взаимодействие имеет как статическое выражение, находящее проявление в структуре организации, так и динамическое, показывающее в процессах, действующих в организации, делающих ее «живым организмом», умеющим реагировать на изменения среды из вне.

В практике менеджмента, если речь идет о проектировании бизнес - деятельности организации, по-другому говоря, позиционировании организации на рынке, её продуктах и оказываемых услугах, показателях эффективности и результативности и так далее. Тут принято говорить о бизнес - инжиниринге, по-другому говоря, постановке целей и разработке грамотной стратегии.

Видимые тенденции в нынешней экономике создают необходимость вечной адаптации, перенастройки деятельности организации к фактически новым соглашениям, бурного развития обновленных компетенций сотрудников тех или иных отраслей.

В этом случае, проектирование мы видим первичным этапом разработки деятельности компании. Наиболее трудоемким, которому может потребоваться значительно больше времени и существенного ресурса.

Проектирование компании производится в этапы ниже:

1. Выявление целей и следствия деятельности - описание продукта труда, его объемов, главных пунктов разработки и технологий.

2. Формулировка связей со средой из вне - выделение всех контактов, которые нужно проводить компании.

. Диализ процессов по стадиям, по уровням иерархии.

. Объединение назначений. Между поделенными процессами ищется общее, другими словами, основание для соединения разных уровней в более обобщенные ветви. Возможны пара стратегий: объединение работ вблизи ресурсов и вблизи достижения деятельности организации.

Процесс развития компании не может быть приостановлен. Любая организационная цепочка, сразу начнёт «увядать», теряя свой запас соответствия 3-м главным согласиям:

 содержанию деятельности (развитие, смена технологий);

 характерность сотрудников (новые работники, обучение, опыт и так далее);

 внешней средой (высокий риск изменчивости).

Исходя из этого процесс проектирования в эффективной компании должен стать постоянным. Это напрямую связано с соглашением намерений, имеющих дело к различным областям жизнедеятельности компании, и касается таких составляющих, как:

 Разделение труда и специализация (начало и завершение циклов действий сотрудниками, специализация по конкретным функциям);

 Департаментализация. (координация специализаций, объединение похожих функций и исполнителей);

 Взаимосвязи в компании, координация; (структурирование координацией работы сотрудников);

В компании самыми популярными типами связи являются: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее части. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, образуя тем самым стабильность в организации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации, их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию, в целом, более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментализации, конечно, не формализуемы в ходе проектирования организации, что создает ряд важных преимуществ.

Еще одной парой связей, установленных в организации, являются линейные и функциональные связи. Линейные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх, в них начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, таким образом связи проявляются в форме приказа, распоряжения, рекомендации, альтернативного решения и др. Природа функциональных связей - совещательная, и с помощью этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

При проектировании организации особое значение приобретают формальные и неформальные связи. Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли или не служат интересам рабочего или интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи часто могут служить основой создания неформальных групп и появления неформальных лидеров.

 Иерархия в организации, структура власти.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

 Разделение прав и ответственности. (система, построенная на основе принципа единства подчинения, и система двойного или множественного подчинения);

 Централизация и децентрализация.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений. Степень централизации или децентрализации в организации может измеряться с помощью следующих переменных: число решений, принятых на каждом из уровней управления; важность решения для организации в целом; степень контроля за выполнением принятого решения.

1.2 Основные факторы проектирования организации

Факторы, оказывающие силу на процесс создания полагают ситуативный характер. Выделим 4-е группы ситуативных факторов с компонентами, которые располагаются в каждом из них:

 внешняя среда - окружение организации (сложность и динамика внешней среды);

 технология работы в организации (незнание сроков старта, способах, месте выполнения работ);

 стратегический выбор руководства компании (идеология управления, типы потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства)

 поведение сотрудников (потребности, квалификация, мотивированность);

Все эти факторы, указанные выше, спокойно могут влиять на решения по проектированию организации.

Зачастую отличие одной компании от другой обусловлено не равностью среды, в которой им приходится работать.

Проектирование компании связано с технологией взаимодействия по двум направлениям: разделение труда и объединение работ, по другому говоря, создание подразделений. Нынешние информационные технологии не стоят на месте и быстрым образом сменяют многих преуспевающих организаций, позволяя им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.

Целеполагание и выбор стратегии - это ключевой этап стратегического процесса управления. Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех компании.

Анализ литературы показал, что к основным критериям успеха функционирования компании лучше привести присутствие стратегии, целевого единства по реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов.

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; и проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий руководящих кадров и других групп поддержки.

Как правило, нет четкого разделения между правильной и неправильной стратегией, так как нельзя полностью исключать риски, связанные с той или иной стратегией. В конечном счете, выбор стратегии всегда является предметом умозаключений конкретных индивидов, и может не быть наиболее рациональным, так как руководители организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Особенности поведения сотрудников определяются многими параметрами, как индивидуальными, так и групповыми, среди которых:

 индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

 индивидуальные ценности - общие убеждения, мировоззрения, представления о мире;

 специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

 особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

 феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта.

1.3 Виды организационных структур

Еще один важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

 линейная;

 функциональная;

 адаптивная.

Линейная структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и выполняющий все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Линейная структура хорошо применима для небольших организаций.

Основные достоинства данной структуры в единстве и четкости распоряжений, простом контроле, высокой ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения. Однако есть и недостатки, и среди них сложные коммуникации между исполнителями, высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности организации.

Функциональная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.