Файл: Проектирование организации (Этапы и элементы проектирования организации ).pdf

Преимущества функциональных организационных структур в том, что они подразумевают более глубокую проработку решений по функциональным направлениям, высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций, освобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как внутри организации, так и во вне ее.

Адаптивная организационная структура - гибкая структура, способная изменяться к требованиям среды. На практике многие организации используют смешанные типы структур, исходя из объективных условий деятельности.

Именно адаптивные организационные структуры способны, сочетая эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире. Организация будет приобретать ту форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

Можно выделить два основных типа адаптивной структуры:

 проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

 матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.

Преимущества адаптивной структуры в целом заключаются в активизации деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями и гибком использовании кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией.

2. Проектирование деятельности организации ООО «СпортFIT»

2.1 Цели, миссия и структура организации

Данная организация является коммерческим службой доставки спортивного питания в пределах Российской Федерации. Уставной капитал общества ООО «СпортFIT» образован за счет вкладов учредителей, которые принимают непосредственное участие в управлении данной организацией. Дата основания – 2004 год. В силу активного позиционирования здорового образа жизни Россиян у организации быстро увеличивалось количество конкурентов, что и где-то положительно, где-то отрицательно сказалось на фирме.

Но за счёт грамотно продуманной стратегии продвижения, качеству продукции, скорости доставки и довольным покупателям ООО «СпортFIT» вышел на хороший уровень в направлении спортивного питания страны и стал весьма прибыльным предприятием.

На сегодняшний день компания оказывает следующие виды услуг:

 Доставка продукции спортивного питания;

 Осуществление самовывоза;

 Хранение товара компаний-партнеров;

Для данной компании очень важен положительный имидж фирмы и определения явного отличия от других организаций, действующих на том же рынке по тем же столь популярным направлениям.

Целью фирмы является приобщение населения к здоровому, правильному питанию, грамотное предоставление услуг.

Для организации ООО «СпортFIT» грамотная постановка целей – один из самых важных пунктов! Это исходная точка для планирования всей деятельности фирмы, построения отношений сотрудников внутри компании, системы мотивации, премирования и достижения личных результатов. Только достигая их, можно контролировать и грамотно оценивать результат деятельности сотрудников, отдельных направлений фирмы и всей ее структуры в целом.

Цели ООО «СпортFIT» можно разделить на несколько основных:

1. Предоставление продукции:

 снижение издержек;

 улучшение конкурентоспособности за счет повышения качества предоставления услуг;

 внедрение новых технологий.

2. Трудовые ресурсы:

 оптимизация кадров;

 система стимулирования;

 повышение производительности труда.

3. Развитие компании:

 продвижение на рынке;

 расширение спектра предоставляемых услуг;

 формирование положительной репутации.

4. Финансы:

 эффективное управление финансами;

 повышение прибыльности и накопление резервного капитала;

 сохранение финансовой устойчивости.

В целом организационную структуру управления данной компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации. В ООО «СпортFIT» эта роль отводится руководителям отелов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

 Логистика и учет;

 Работа с юридическими лицами;

 Развитие и привлечение клиентов.

2.2 Внутренняя среда организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации ООО «СпортFIT» , а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами.

В соответствии со структурой управления уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, руководителем отдела логистики и учета и руководителем отдела развития и привлечения новых клиентов.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить в экономических, организационных и технических отношениях взаимосвязанное единство всей компании, а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела логистики и учета осуществляет координацию и контроль предоставления услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество выполняемой работы.

Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке услуг и стратегию развития компании.

Для нормальной работы данной организации арендуется помещение, содержащее три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь помещения составляет 50 м², включая коридоры и санузлы. Помещение находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется в рамках договора о предоставлении услуг доставки - систематизированной процедуры последовательного решения поставленных задач с использованием существующих приемов и методов ведения данного вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

 генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);

 руководитель отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер (1);

 руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер (1);

 бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист (1);

 логист: квалификация - логист, кладовщик (1);

 операторы: среднее образование (2);

 курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т.е., прямое подчинение непосредственному начальнику. Взаимоотношения сотрудников, находящихся на одном уровне служебной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях «руководитель-подчиненный» компания придерживается стратегии «команда». Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению делового и индивидуального подхода на всех уровнях отношений.

Штат компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным, т. к. совместная работа лиц разного пола и возраста повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Рассматривая меры формирования организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно, и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники вносят свой вклад в развитие, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Культура рассматриваемой нами организации открыта влиянию как внутренних, так и внешних факторов, что позволяет осуществлять свободный обмен мнениями не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшать качество предоставления услуг.

2.3 Внешнее окружение организации

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение - это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее внешнее окружение организации ООО «СпортFIT» может быть представлено следующими категориями:

 Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки спортивного питания в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.

 Организации-партнеры: крупные сети, такие как «ВКУС ЖИЗНИ», «Здорово жить» и другие, осуществляющие доставку спортивного питания и прочей продукции этого направления в пределах Российской Федерации.

 Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки спортивного питания.

 Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «СпортFIT».

 Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

3. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «СпортFIT»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды. Выделяются такие параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки можно рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

• дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

• ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

• анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО «СпортFIT», можно сказать, что в данном случае роль дальнего внешнего окружения не так значительна, поскольку специфика предоставляемых услуг делает организацию практически неуязвимой от влияния данных факторов. Более того, в условиях глобализации и интеграции, влекущих повышение спроса на услуги доставки спортивного питания народного потребления, эти факторы оказывают положительное воздействие на устойчивое положение компании на рынке.