Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений на предприятии.pdf

Такие решения являются осознанным выбором, который управленец делает для того, чтобы поставленная организационная задача в конечном итоге разрешилась с максимальной эффективностью для компании [1]. Для социологии изучение управленческих решений естественно, поскольку человек играет в этом процессе главную роль.

Принятые людьми управленческие решения формируют и развивают саму социальную сферу за счёт того, что удовлетворяют их и духовные, и материальные потребности.

Объектом исследования является сфера управления бизнесом, а предметом – методики приянтия эффективного и правильного решения.

Цель исследования- выявить, какой из путей принятия решений наиболее подходящий в современности.

Для ее решения нужно выполнить следующие задачи:

1.Выявить сущность понятия управленческого решения;

2.Определить критерии, по которым можно назвать его эффективным;

3. Определить методики повышения эффективности решения и выбрать оптимальную;

Обращаясь к теоретической базе, важно понимать, что существует ряд признаков, по которым можно классифицировать управленческие решения.

Рассматривая подробно данный вопрос и опираясь на работы таких авторов, как Э.А. Смирнов [2], Н.В. Злобина [3], Ю.А. Башкатова [4] и другие, их можно разделить на следующие категории:

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты понятия Управленческого решения

1.1 Виды и классификация управленческих решений

Рассматривая управленческие решения по степени уникальности, можно выделить запрограммированные и не запрограммированные решения. Запрограммированные - это те решения, которые будут принятые в результате заранее известной последовательностью действий или шагов. В этом случае управленец опирается на схему решений, которая появилась в результате ситуаций, повторяющихся из раза в раз. В свою очередь не запрограммированные решения не могут опираться на имеющуюся схему. Они принимаются в результате появления новых ситуаций, поэтому являются бесструктурными.

Другой признак можно определить, как степень воздействия на будущее. Так, выделяют оперативные, тактические и стратегические. Оперативными называют те решения, которые приносят прибыль в результате текущих производственно-хозяйственных операций. В этом случае ресурсы распределяются между различными функциональными подразделениями на предприятии. Тактические решения руководитель принимает в сфере структуры организации или компании. Ресурсы структурированы и в результате дают большую эффективность. Наконец, стратегические решения направлены на задачи и цели организации, обеспечивая стабильный рост и возможную результативность.

Следующий признак касается количества лиц, которые принимают решения. Выделяют индивидуальные и коллективные решения. Соответственно, индивидуальные решения принимает один человек, а коллективные принимаются на определенных условиях, например простое большинство, консенсус и других.

Также, решения могут зависеть от определенности ситуации. В этом случае, решения принимаются либо в условиях определённости (управленец понимает, какие существуют варианты и альтернативы, и к чему каждая из них приведет), либо в условиях риска. Также, решения, принимаемые в условиях риска (управленцу неизвестно дальнейшее развитие, и он может только догадываться о результатах), либо решения, которые принимаются в условиях неопределенности (руководитель не может оценить потенциальные результаты). В этом случае ему необходимо узнать дополнительную информацию, которая понизит уровень неопределённости и поможет сделать выбор на основе опыта или интуиции.

Рассматривая признак срока действия результатов решений, можно выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Последняя категория касается глобальных и локальных решений, где, соответственно, глобальными будут те решения, которые необходимо исполнять всей организации, а локальные относят лишь к определённым подразделениям компании. Изучение управленческих решений сегодня привело к возникновению новой классификации, о которой также необходимо упомянуть.

Так, например, согласно новым исследованиям, можно выделить три типа решений по способу их вырабатывания: экспертные, эвристические и количественные. Экспертные управленческие решения зачастую принимаются временным коллективом, участниками которого являются сами руководители и подчинённые.

В состав такой группы входят люди, обладающие компетентными знаниями в необходимой области, могут творчески подойти к решению проблемы, мыслят конструктивно и обладают высоким уровнем коммуникабельности. Эвристически решения делают основной упор на логику. Сюда входят такие методы как анализ, аналогия и научный подход. Наконец, количественные решения понятны исходя из своего названия. Они могут приниматься в разных формах групповой работы. Например, совещание, заседания или общий мозговой штурм, где люди коллективно генерируют новые идеи. Интересный метод, который также входит в число новых современных видов управленческих решений – это метод Дельфы. Он представляет собой процесс анкетирования экспертов, который состоит из нескольких этапов.

Так, первый этап не подразумевает объяснений, а на втором участники должны объяснить своё решение. В конечном итоге на основе всех оценок и мнений принимает общее решение. Также, существует кольцевой принцип принятия решений. Составляется список участников, и каждый рассматривает предложенное решение, дополняя и предлагая свой вариант [6]. Такая подробная классификация демонстрирует всё многообразие видов управленческих решений. Это лишний раз доказывает, насколько сложна система принятия решений, и что крайне необходимо, уделять внимание каждому из вышеперечисленных признаков. В современных, нестабильных условиях, которым свойственны кризисные тенденции, увеличивается потребность в быстром принятии эффективных управленческих решений. Руководители оказываются в новых для них ситуациях, и решения, которые они принимали ранее, уже не настолько эффективны в этих случаях.

1.2 Факторы, влияющие на принятие решения

Столкнувшись с неопределенным фактором внешней среды, лицо, принимающее решение, не может точно определить их фактические и прогнозируемые значения. В такой ситуации единственным вариантом остается лишь выдвижение предположений и определение некоторого диапазона, внутри которого может находиться действительное значение фактора [2]. Таким образом, встает вопрос о влиянии неопределенных факторов на деятельность организации, в том числе на принятие и реализацию управленческих решений. Для исследования влияния неопределенных факторов теоретики и практики менеджмента предлагают использовать различные методы анализа неопределенности.

В частности, если определено, что фактор имеет случайную природу, то оцениваются вероятности его возможных значений. Так, фактор следует считать определенным, если возможно только одно его значение, и, следовательно, его вероятность равна 1. Если же известны вероятности возможных значений факторов, то становится возможной оценка каждой альтернативы путем вычисления математического ожидания всех ее случайных исходов. В подобной управленческой ситуации оптимальным решением следует считать тот альтернативный вариант, которой обеспечит максимальное приближение к ожидаемому результату. Данный подход зачастую используется в теории ожидаемой полезности.

Если вероятность возможных значений фактора неизвестна, то для принятия управленческого решения используют иные критерии [5]. С целью исследования внешней среды и снижения влияния факторов неопределенности на деятельность организации, её менеджмент осуществляет оценку и анализ состояния среды, используя для этого различные методы. Одним из наиболее простых и эффективных способов анализа внешней среды выступает – метод составления профиля среды [6]. При помощи данного метода можно оценивать и анализировать факторы среды прямого воздействия (микровнешней среды), факторы среды косвенного воздействия (макровнешней среды), а также факторы внутренней среды организации. В процессе применения данного метода, каждый фактор среды оценивается экспертами по трехбалльной шкале, с точки зрения:

его значения для отрасли (3 - большое значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение);

степени влияния на организацию (3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние);

направленности влияния (+1 - позитивная направленность; - 1 негативная направленность).

По результату составления профиля среды руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают повышенного внимания в процессе разработки и принятия управленческих решений.

Вместе с тем, одним из наиболее эффективных методов принятия управленческих решений в условиях неопределенности признается метод «дерево решений». Это графический метод, а практика показывает, что многие решения даются легче, если их можно изобразить графически [4]. Дерево решений представляет собой схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной управленческой проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры.

Глава 2. Практический анализ принятия решения

2.1 База исследования

За основную базу исследования возьмем рынок инвестиций в России, так на этом примере сможем действительно подробно рассмотреть процесс принятия решения.

Все более очевидным становится процесс глобализации, охватывающей совершенно все отрасли и сферы жизни не только человека, но и человечества в целом. Каждый элемент существующего государства имеет крепкую взаимосвязь не только с иными составляющими той же державы, но оказывает влияние на состояние всех стран, так или иначе соприкасающихся с ним. К тому же, интенсивное развитие инновационной деятельности и масштабное преображение экономической деятельности практически полностью меняют наше представление о законах рынка, социальных алгоритмах и иных значимых аспектах профессиональной деятельности человека.

Именно поэтому крайне важно понимать, каким образом учитывать все факторы при совершении операций на фондовом рынке. Неоспоримым является факт, согласно которому Российская специфика операций на рынке ценных бумаг в довольно сильной степени отлична от многих иных локаций деятельности инвесторов.

Одним из самых популярных и распространенных методов оценки состояния фондового рынка является фундаментальный анализ, подразумевающий обработку и исследование совокупности экономических условий, влияющих на данную систему. При фундаментальном подходе пытаются определить реальную стоимость объекта исходя исключительно из законов спроса и предложения.

Фундаментальный анализ фондового рынка имеет свою специфику. В целом, он является более сложным, чем анализ валютного рынка.

Это определяется необходимостью учитывать не только экономические, политические, социальные параметры на государственном уровне, но и корректировать результаты сообразно статусу отдельных организаций, их состоянию и демонстрируемой динамике. Сам анализ можно декомпозировать на три базисных уровня [1]:

Макроуровень;

Мезоуровень;

Микроуровень;

На макроуровне определяется влияние наиболее глобальных и существенных факторов на весь рынок в целом. Приоритетными и наиболее важными параметрами можно обозначить следующие:

Базовая процентная ставка в стране и ее изменение;

Объем ВВП и ВНП;

Уровень экономической активности в стране;

На мезоуровне объектом анализа является выявление наиболее развитых сфер экономики. Наиболее информативными маркерами в данном случае являются фондовые индексы. Весьма распространенной и популярной представляется ветка индексов Dow Jones, к которой относятся такие индексы как [2]:

DJIA (Dow Jones Industrial Average)- демонстрирует тренды промышленности;

DJTA (Dow Jones Transportation Average) – показатели транспортной отрасли;

На микроуровне необходимо определиться с компанией, чьи акции будут приобретаться. При использовании фундаментального анализа, инвесторы руководствуются тем, что ищут на рынке недооцененные активы (т.е. те, внутренняя стоимость которых выше рыночной).

Фундаментальный анализ также проводится посредством сравнительного анализа (с использованием таких величин, как P/S, P/E, EV/EBITDA) и DCF-анализа.

Есть несколько иных вариантов проведения фундаментального анализа, не включающих в себя разбиение всей системы на уровни [3]:

Сравнение (по ключевым параметрам держав);

Корреляция (предсказание по известным правилам ряда показателей);

Сезонность (циклическое повторение некоторых закономерностей);

Группировка и обобщение (декомпозиция или объединение активов по ряду признаков);

Индукция и дедукция (эмпирические методы, поиск причинно-следственных связей);