Файл: Процесс мотивации и его характеристики.pdf

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 1.2 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения.

Таблица 1.2 - Процессуальные теории Адамса Врума, Портера и Лоулера в сравнении [10, с.81]

Из таблицы 1.4 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

1.3 Управление мотивацией персонала в современных компаниях

У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это: потребность в самоуважении, в справедливом признании, в самореализации, во внимании и заботе со стороны администрации, в достижении успеха и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что это эффективно сказывается на показателях предприятий.

Для того что бы, механизм морального стимулирования был эффективным, необходимо что бы он выполнял следующие задачи:

а) предусматривать поощрения за результаты, на которые оказывается непосредственное воздействие работниками и которые более полно характеризуют участие каждого сотрудника в решении задач, которые стоят перед ним;

б) устанавливать поощрительные меры за успехи в деятельности при этом чем выше достижения, тем более значимо поощрение;

в) обеспечивать уверенность в поощрении соответственно достигнутым результатам при выполнении повышенных обязательств;

г) усиливать у каждого работника заинтересованность в постоянном улучшении его трудовых показателей;

д) быть понятным, доходчивым и простым для работников;

е) обеспечивать правильное взаимодействие моральных и материальных стимулов, постоянно их усовершенствовать соответственно новым задачам, изменениям в содержании, в организации и в условиях труда.

Представим основные инструменты моральной мотивации на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные инструменты моральной мотивации персонала предприятия [8, с.75]

Методологическая составляющая процесса построения систем стимулирования труда в организациях является ключевой при определении эффективности стратегий стимулирования. Сегодня именно работники с их инновационным потенциалом являются главным ресурсом и ценностью любой организации. В связи с этим очень важно определить, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективными для конкретной организации [10].

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников. Она должна быть долгосрочной, комплексной и интегрирована в общую стратегию управления трудом в организации, содержать определенные процессы (оценки работ, работников, результатов труда) и процедуры (обеспечивающие сохранение системы, ее эффективность и гибкость).

Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации. В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования выступают следующие: системность, гарантированность основной заработной платы в рамках материальной компоненты; оперативность; гибкость; дифференцированность; индивидуализированный подход; доступность для восприятия работниками и прозрачность; взаимосвязь между результатами деятельности и стимулами на уровне работника, группы и фирмы и др. Преломление перечисленных принципов к специфике конкретных организаций позволяет сформировать эффективные системы стимулирования и оплаты труда.

Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.

ГЛАВА 2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ РОЛЬ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА

2.1. Методика проведения экспериментального исследования

Для изучения мотивации персонала нами было проведено экспериментальное исследование. Исследование проводилось на базе судостроительного завода ПАО «Пелла-Маш»

Цель исследования: провести анализ мотивации персонала в ПАО «Пелла-Маш»

Задачи исследования:

1. Выявить мотивацию персонала к работе.

2. Проанализировать особенности динамики мотивации работника, в зависимости от его стажа.

Исследование проводилось среди персонала судостроительного завода ПАО «Пелла-Маш», в исследовании принимало участие 67 человек.

Группа А – стаж менее 5 лет (18 чел.)

Группа Б – стаж от 5 лет до 8 лет (24 чел.)

Группа В – стаж больше 8 лет (25 чел.)

Исследование проводилось методом письменного опроса (с применением анкеты), так как он позволяет охватить большее количество работников.

Нами были составлены вопросы на выявление мотивации труда (см. Приложение 1). Вопросы составлены таким образом, чтобы выявить наличие трех видов мотивов персонала: внутренних, внешних положительных и внешних отрицательных. На выявление внутренних мотивов направлены вопросы №№ 3, 4, 8. На выявление внешних положительных мотивов направлены вопросы №№ 1, 5, 9. На выявление внешних отрицательных мотивов направлены вопросы №№ 2, 6, 7.

Испытуемым была дана инструкция: «Господа! Мы просим вас поучаствовать в психологическом исследовании. Ответьте на наши вопросы: зачем Вы работаете, почему Вы работаете? Мы Вам даем несколько вариантов ответа, выберите тот, который Вам больше всего подходит (Приложение 1). Как бы вы ответили на мой вопрос: «Почему вы работаете?», в соответствии с моими ответами и скажите мне. Можно дать три ответа».

После того, как испытуемые выбрали по три ответа, их ответы были зафиксированы.

2.2. Анализ результатов исследования

Для обработки результатов исследования была использована форма, приведенная в Приложении 2. Получены следующие данные.

Таблица 2.1 Мотивация персонала по видам мотивов

В группе А преобладают внешние мотивы над внутренними (61,1% против 38,9%). При этом среди внешних мотивов доля отрицательных больше (38,9% против 22,2%). В группе Б картина меняется: растет доля внутренних мотивов, уменьшается доля внешних. В группе В на долю внутренних мотивов приходится уже 64%, а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%.

Проанализируем, какие мотивы являются доминирующими для работников ПАО «Пелла-Маш» каждой группы. Для этого используем форму, приведенную в Приложении 3.

Таблица 2.2. Анализ доминирования мотивов у персонала ПАО «Пелла-Маш»