Файл: Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов..pdf

Формально процесс подбора персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.^[13]

На первом этапе выявления потребности в персонале нужно решить вопрос: оптимизация персонала возможна ли при имеющемся персонале или вообще обойтись без подбора? При положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.^[14]

Внешние факторы, которые отражают оценку организации деятельности персонала:

• Законы, экономическая политика государства(внешняя и внутренняя), налоговые льготы;
• Экономические кризисы, а также состояние системы структуры рынка
• Конкуренция, которая присутствует на рынке труда, состав свободной рабочей силы;
• Профобъединения- их деятельность и ограничения
• Исследования и разработки.

Внутренние факторы, которые влияют на планирование деятельности организации персонала:

• Перспективы и планы развития организации.
• Ситуация внутри кадрового отдела: текучесть работников
• Условия труда на предприятии, режим работы, сложность труда.
• Стиль руководства, систему оценки деятельности труда;
• Загруженность работников

Формулировка целостности УЧР повышается, если те общие методы, используемые предприятием в отношении УЧР. Данные методы служат в качестве модели, где стратегии могут появляться и развиваться.

Три самых популярных методы перечислены ниже^[15]:

1. управление формированием высокой степени приверженности;
2. управление формированием высокой степени эффективности;
3. метод «наилучшей практики».

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

---

Сведения об организации Холдинговая компания «Ак Барс»

Для анализа управления человеческими ресурсами на предприятии была взята для анализа Холдинговая компания «Ак Барс», которая имеет многоотраслевую структуру. Деятельность:

• Оптимизация портфеля активов
• Развитие структуры управления Холдинга
• Консолидации контрольных пакетов акций предприятий^[16]

На 2018 год структура менеджмента Холдинга имеет динамичную структуру, которая развивается по мере перехода компаний Холдинга на более высокие уровни развития, по степени масштабируемости их работы и масштабов решаемых задач.^[17]

Система управления включает:

• Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.
• Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.
• Единое казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное управление ликвидностью.

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи^[18]:

• • Управление эффективностью
  • Развитие активов
  • Реализация эффектов масштаба и синергии

Управление эффективностью выражается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, которые направлены на результат деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.^[19]

Повышения эффективности портфеля активов, которая производится через выработку решений об изменении состава и / или структуры активов, касающихся:

• • создания новых предприятий
  • включения в Холдинг предприятий через слияния,
  • поглощения / вывода предприятий из Холдинга
  • перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

Создание эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей работы компаний; разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.^[20]

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.^[21]

---

Задача развития активов предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития предприятий Холдинга:

• Развитие систем управения, внедрение процедур системного менеджмента и современных средств автоматизации управления, поддержка методического единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и эффективности управленческих процедур.
• Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия стратегическим целям предприятия и Холдинга в целом.
• Повышение эффективности бизнес-процессов предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие
• Кадры
• Коммерческая деятельность
• Экономика
• Финансы
• Информационные технологии
• Юридическая поддержка
• Экономическая безопасность
• Ревизия и контроль
• Реализация эффектов масштаба и синергии

Масштабирование показывает преимущества от структурирования предприятий в группу, централизации обеспчивающих функций, создания специализированных центров компетенций. В результате решения данной задачи достигаются следующие эффекты:

• Оптимизации затрат на реализацию специализированных функций или функций обеспечения деятельности предприятий.
• Повышение качества обеспечения деятельности предприятий при концентрации компетенций в специализированных центрах и центрах общего обслуживания. Повышение эффективности использования имеющихся материальных, финансовых и людских ресурсов.

Расчет централизации производственной деятельности компаний предусматривает выполнение функцй в составе Холдинговой компании или их выведение в специализированную инсорсинговую компанию.^[22] На сегодняшний день реализована или проводится централизация функций в следующих областях:

• Материально-техническое обеспечение и логистика
• Информационные технологии
• Реализация строителных проектов
• Бухгалтерский учет
• Юридическое обеспечение

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» – одна из лучших управляющих компаний России, объединяющая высокоэффективные и конкурентоспособные предприятия различных отраслей деятельности.

ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» объединяет компании для их дальнейшего роста в интересах развития экономики Республики Татарстан.

---

Стратегические цели:

– Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.

– Формирование комплекса финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.^[23]

Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.

Создание розничной торговой сети федерального уровня.

Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала определимся со тратегическими целями, которые ставит перед собой компания.

Стратегические цели Компании:

• Создание ведущего агропромышленного комплекса, обеспечивающего продовольственную безопасность Республики Татарстан.
• Формирование комплека финансово устойчивых промышленных предприятий, реализующих конкурентоспособную продукцию на федеральном и зарубежном рынках.
• Достижение лидерства в строительном комплексе и на рынке авиаперевозок Республики Татарстан, укрепление позиций на федеральном уровне.
• Создание розничной торговой сети федерального уровня.
• Оптимизация инвестиционного портфеля Холдинга с расширением присутствия в новых высокотехнологичных отраслях деятельности.
• Стратегия ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» направлена на развитие и повышение инвестиционной привлекательности компаний, входящих в состав Холдинга. Холдинговая компания ориентируется на эффективные инвестиции, диверсификацию бизнес – портфеля, партнерство со стратегическими инвесторам, обеспечение высокого уровня управленческих ресурсов и взвешенный подход к финансированию.
• ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс» намерено реализовывать свою стратегию путем наращивания внутреннего потенциала ключевых бизнес-направлений и избирательного вложения средств в новые виды деятельности.
• Перспективными направлениями для развития Холдинговой компании «Ак Барс» в 2011 году являюся судостроение, металлообработка, электронная промышленность (электроприборостроение), строительный комплекс, химическая отрасль, агропромышленный комплекс (сельское хозяйство и пищевая промышленность), авиаперевозки.

---

В настоящее время в Холдинге работают 19 766 человек, средняя заработная плата за 2018 год составила 14 694 рублей.

Основная часть персонала задйствована в промышленном блоке холдинга.(см. Приложение 1). Однако, самая высокая заработная плата в сфере строительства. (см. Приложение 2)

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2018 году составил 984 502,0 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2017 годом фонд заработной платы в 2018 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда:

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2018 году относительно 2017 года (см. Приложение 3). Из данной таблицы видно, что был снижен фонд доолнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.^[24]

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной паты к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии евысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Эффективное использование потенциала работников включает:^[25]

– планирование и совершенствование работы с персоналом; – поддержку и развитие способностей и квалификации работника. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: – проведение активной кадровой политики, – обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

---