Файл: Понятие, сущность и методы развития персонала организации.pdf

Если руководитель компании совсем не желает заниматься обучением и развитием персонала и не применяет перечисленные методов, то в таком случае сотрудник может проявить инициативу и заняться саморазвитием. Для этого он может читать книги, посещать профессиональные сообщества и форумы, а также курсы дополнительного профессионального образования, следить за деятельностью других специалистов, интересоваться деятельностью коллег. В итоге он может достигнуть желаемого результата. Также не следует бояться принимать неожиданные решения. Например, если человек занимается бухгалтерским учетом, это не означает, что он не сможет в последующем стать профессиональным маркетологом. Руководителю следует всегда поощрять саморазвитие у персонала, поскольку оно служит основой для всех других методов развития сотрудников.

При развитии персонала руководитель выступает ролевой моделью для подражания. Это означает, что если руководитель компании сам равнодушен к обучению, то сложно ожидать от работников каких-то активных действий. В таком случае работник компании займет стратегию вялого и безынициативного поведения или уйдет в другую компанию под руководство другого человека или же вообще в другую сферу деятельности. Сам сотрудник выступает первым катализатором процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не будет иметь смысла, поскольку сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется безынициативный и немотивированный работник, то одаренный руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет применять те стороны работника, которые полезны для общей деятельности организации.

На данный момент существует множество методов развития персонала. В данной работе была рассмотрены основные методы, из которых можно сформировать собственные авторские методики, сочетать между собой различные программы и технологии, выбирая более уместные для конкретной ситуации и организации, и которые можно использовать в российских реалиях.

1.2.Стратегия развития организации, понятие, виды

«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели»^[1].

Виды стратегии организации:

Предпринимательская стратегия - используются проекты с большой степенью экономического риска, минимальным количеством операций. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех условий клиента. В центре внимания — активное реализация кратковременных мер даже без соответствующей детальной проработки. С целью осуществлении данной стратегии сотрудники обязаны быть новаторами, активными, общительными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Стратегия динамического роста- характеризуется наименьшей степенью риска. Регулярно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с формированием фундамента для будущего. Стратегия компании и операции отмечаются письменно, так как они тут нужны с целью наиболее жесткого контролирования и в качестве основы для последующего формирования компании. Сотрудники обязаны бытьорганизационно закреплены, проблематично-нацелены, владеть эластичностью в изменяющихся обстоятельствах и функционировать в близком сотрудничестве с остальными.

Стратегия    прибыльности -  отличается тем, что в центре внимания — сохранение имеющегося уровня доходов. Старания, которые требуют экономических расходов, умеренные; допустимо окончание найма. Управленческая система хорошо сформирована. Функционируетширокая концепция процедурных правил. Интерес концентрируется в аспекты производительности. Подбор и размещениесотрудников весьма строгие; вознаграждения базируются в наградах, старшинстве и внутрифирменных представлениях осправедливости. 

Ликвидационная стратегия - основывается на продаже активов, устранении способностей убытков, в будущем — уменьшении трудящихся. Особой необходимости в наборе персонала нет, оплата сформирована в наградах, увеличивается долго, без дополнительных стимулов. 

Стратегия   круговорота  – главное спасти предприятие. Меры по уменьшению расходов и персонала исполняются с целью выжить в кратчайшее период и приобрести устойчивость в длительную перспективу. Нравственное положение персонала – достаточноподавленное.

1.3 Стратегия управления персоналом в зависимости от стратегии организации

Стратегия управления персоналом – это процесс достижения поставленных целей, выбор главной тенденции движения к поставленным стратегическим целям и реализации общей стратегии организации.

Большинство руководителей считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. 

Таблица 3 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии развития персонала. [13]

На основании вышеперечисленных данных (таблица 3) можно сделать следующие выводы:

-представленные стратегии тесно взаимосвязаны между собой;

-каждая из стратегий включает в себя несколько обязательны этапов: анализ, планированиереализация принятых решений;

- на этапе анализа можно провести СВОТ-анализ для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия, сделать выводы

- этап планирования предполагает определения целей и миссии предприятия;

- реализация – воплощение в жизнь через разработку программ, применения процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные, так и долгосрочные планы.

Для установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности проводится оценка персонала. Данный процесс осуществляется для достижения определенных целей:

• Административная цель, которая достигается посредством принятия рационального административного решения (продвижение по служебной лестнице, переход на другую работу, обучение персонала, увольнение работника), основываясь на результатах проведенной оценки персонала.
• Информационная цель, заключающаяся в том, что подчиненным и руководителям предоставляется возможность получения достоверной информации, которая является чрезвычайно важной для сотрудника в плане улучшения своей деятельности. Помимо этого, такая информация предоставляет руководителям возможность принятия правильного управленческого решения.
• Мотивационная цель, состоящая том, что оценка деятельности сотрудника выступает важнейшим механизмом мотивации поведения персонала, поскольку справедливо оцененные трудовые затраты будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда сотрудников, однако лишь в том случае, если труд работника будет оценен в соответствии с его ожиданиями.

При осуществлении оценки деятельности персонала с целью получения достоверной информации следует объективно и точно выделить показатели, по которым проводится оценка. В связи с этим устанавливаются четкие и взвешенные критерии оценки деятельности персонала.

Критерий оценки персонала - это порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять (не удовлетворять) установленным требованиям. Критерии оценки могут характеризовать как общие моменты, одинаковые для всех сотрудников компании, так и специфические трудовые и поведенческие нормы для конкретной должности. Как правило, выделяют четыре ключевые группы критериев, применяемые в любой компании с некоторыми изменениями:

• профессиональные критерии оценки деятельности персонала, содержащие характеристики профессиональных знаний и опыта человека, навыков и умений, уровня квалификации и результатов труда сотрудника;
• деловые критерии оценки деятельности персонала, включающие такие критерии, как инициативность, организованность, ответственность, деловитость;
• морально-психологические критерии оценки, в том числе справедливость, честность, способность к самооценке, психологическая устойчивость;
• специфические критерии оценки, образующиеся на базе присущих индивиду качеств и характеризующие особенности личности, авторитет, физическое состояние здоровья.

Оценку деятельности персонала должна осуществляться для всех категорий сотрудников. Однако для категории рабочих оценить результаты труда намного проще, чем для специалистов и руководителей.

При оценке деятельности персонала применяются две основные группы показателей:

1. прямые показатели, которые легко измерить, причем они поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются, как правило, заранее. На основе прямых показателей выявляется степень достижения установленных целей;
2. косвенные показатели, которые характеризуют факторы, косвенным образом воздействующие на достижение результатов труда сотрудника. Такие показатели практически невозможно определить количественно, поскольку они характеризуют человека по критериям, которые соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует исполнять должностные обязанности и функции, являющиеся базой данной должности.

Комплекс показателей оценки персонала по определенным должностям специалистов и руководителей представлен в таблице 4.

Таблица 4. – Показатели оценки персонала по определенным должностям