Файл: Понятие, сущность и методы развития персонала организации.pdf

Оценка персонала включает в себя следующие этапы:

Рисунок 4 – Этапы оценки персонала

Среди методов оценки персонала различают оценку потенциала сотрудника и деловую оценку.

Среди основных методов оценки потенциала персонала выделяют следующие:

• • Центры оценки персонала. При данном методе применяется комплексная технология, основанная на принципах оценки посредством критериев. Применение множества разных методов и обязательное оценивание одинаковых критериев в различных ситуациях значительно повышает точность результатов оценки. Этот метод эффективен при оценке претендентов на новую должность, а также при оценке управленческого персонала.
  • Тесты на профпригодность. Основная цель данного метода заключается в оценке психофизиологических качеств сотрудника, его умений осуществлять определенную деятельность. Как правило, применяются тесты, которые определенным образом похожи на работу, которую работнику предстоит осуществлять.
  • Общие тесты способностей. При данном методе оцениваются общий уровень развития сотрудника, особенности его мышления, памяти, внимания и другие психические функции. Этот метод целесообразно применять при оценке уровня способности человека к обучению.
  • Биографические тесты и изучение биографии. При данном методе оценки персонала анализируются следующие аспекты: физическое развитие, характер образования, семейные отношения, ключевые потребности и интересы человека, интеллектуальные особенности, общительность. При этом методе могут применяться данные личного дела, то есть своеобразное досье, куда входят анкетные данные и сведения, определенные на базе ежегодных оценок. По данным личного дела наблюдается процесс развития сотрудника, исходя из чего, осуществляются выводы о его перспективах.
  • Личностные тесты. В данном случае применяются психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных качеств личности или его отнесенность к определенному типу. При этом оценивается предрасположенность индивида к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
  • Интервью. Представляет собой беседу, целью которой является сбор информации об опыте и знаниях человека, в процессе чего оценивается важные профессиональные качества работника. Интервью чаще всего применяется при приеме на работу, поскольку дает широкую информацию о человеке.
  • Рекомендации. При применении данного метода следует особое внимание уделять источникам рекомендаций и на оформление. Для получения рекомендации, как правило, требуется информация от непосредственного руководителя работника. Рекомендации оформляются всеми реквизитами компании и координатами для осуществления в случае необходимости обратной связи. При получении рекомендации от частного лица необходимо особое внимание уделять статусу этого человека.
  • Нетрадиционные методы. Некоторые компании при оценке персонала применяют тесты на честность, полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель и т.д. В практике некоторых компаний можно встретить применение для претендентов алкогольных и наркотических тестов. Данные тесты, как правило, основываются на определенных анализах, что является частью медицинского осмотра при поступлении на определенную работу.

Что касается деловой оценки персонала, то она проводится следующими методами:

• Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой указываются ключевые характеристики, ряд вариантов поведения оцениваемого индивида. По шкале важности в баллах оценивается комплекс характеристик относительно выполнения оцениваемым сотрудником своей работы.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок, которая представляет собой анкету, описывающую решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга представляется 6-10 решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, которое проводит оценку, отмечает описание, в большей степени соответствующее квалификации оцениваемого сотрудника.

4. Описательный метод оценки, состоящий в том, что осуществляющему оценку индивиду предлагается описать преимущества и недостатки поведения конкретного сотрудника.

5. Метод оценки по решающей ситуации, для применения которого специалисты готовят список описаний правильного и неправильного поведения сотрудника в конкретных ситуациях. Данные описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, осуществляющее оценку, составляет журнал для записей по каждому сотруднику, в который вносятся примеры поведения по каждой рубрике. Далее данный журнал применяется для оценки персонала. В основном данный метод применяется для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, ориентированная на акцентировании поступков. Для выявления поведения сотрудника в целом оценивающее лицо на шкале указывает количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом.

• Методы групповой оценки, предоставляющие возможность сравнения эффективности деятельности работников внутри группы.

1. Метод классификации. При данном методе лицо, осуществляющее оценку, распределяет всех сотрудников поочередно по определенному одному общему критерию. Если количество лиц в группе превышает 20 человек, то применение данного метода усложняется. Тогда применяют метод альтернативной классификации, при котором выбирается самый лучший и самый худший сотрудники, затем отбираются следующие за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее. Осуществляется сравнение каждого работника с другим в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре указывается фамилия того работника, который в данной паре выступает наиболее эффективным. Далее определяется количество случаев, когда определенный сотрудник оказывается лучшим в своей паре, и на базе этого создается общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если имеется слишком большое число работников, поскольку количество пар будет слишком большим, следовательно, работа с такой анкетой будет утомительной.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»

2.1 Характеристика предприятия ПАО «Сургутнефтегаз»

Компания «Сургутнефтегаз» входит в число самых крупных предприятий России. Она добывает около 13% нефти и 25% газа добывается в стране. В основном, все месторождения располагаются в ХМАО-Югре. Однако, в 2004 году Компания получила лицензию на право разработки нефтяного месторождения, которое находится в Якутии, разработку ведёт структурные подразделение ПАО СНГД НГДУ ТАЛАКАННЕФТЬ Раньше данная лицензия принадлежала компании ЮКОС. Так же под управлением ПАО СНГ находятся нефтеперерабатывающие заводы в городе Кириши, в Сургуте, плюс ко всему четыре сбытовых предприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде. В марте 2017 года компания приобрела 21,5% нефтяной компании МOL, которая расположена в Швеции.
«Сургутнефтегаз» является одной из самых закрытых компаний нефтяной отрасли: до сих пор точно не известен прямой расклад долей акционеров. Уставный капитал ПАО «Сургутнефтегаз» составляет 43 млрд 427 млн 992 тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд 701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. 91,9% акций компании значится в графе «прочие акционеры», а 8,1% - принадлежат негосударственному пенсионному фонду «Сургутнефтегаз». Согласно неофициальным данным, контроль над «Сургутнефтегазом» находится в руках менеджмента, который реализовывает его через пакеты акций в дочерних предприятиях. На протяжении многих лет деятельностью компании руководит ее генеральный директор Владимир Богданов, а также его ближайшее окружение.

В компании осуществляется первый в рамках России полный производственный цикл, в том числе переработки газа, выработки на его базе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии.

59 структурных подразделений предприятия осуществляют всю совокупность работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Один из значимых конкурентоспособных сторон предприятия является присутствие в его составе сильных гарантийных подразделений, которые гарантируют высокую эффективность внедрения современных технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за границу - в страны СНГ и Западной  Европы.

На протяжении долгих лет компания «Сургутнефтегаз» занимает лидирующие позиции в отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

Таблица 5 - Структура персонала по категориям ПАО Сургутнефтегаз за 2017-2019 гг.

Представленные сведения демонстрируют, то что значительную часть персонала занимает рабочий персонал, а наименьшую служащие. Профессиональная структура в целом определена особенностью работы компании. Исходя из данной таблицы очевидно, что количество персонала на конец 2019 г. снизилось по сравнению с наличием на начало 2017 г. на 12 448 чел. При этом заметно значительное выбытие руководителей, специалистов и служащих, это негативный коэффициент. В основном, причиной увольнения, было увольнение по собственному желанию.

Таблица 6 - Гендерный состав предприятия

Из табл. 2 очевидно, что максимальный удельный вес относится представителям мужского пола и составляет 66,1% в 2017 г., 80,6% в 2018 г., 85,4 в 2019 г.

Таблица 7 - Динамика образовательного уровня ПАО "Сургутнефтегаз"

Динамика образовательного уровня рабочих ПАО "Сургутнефтегаз" прослеживается ежегодное увеличение количества рабочих с высшим образованием. Это связано с более качественным подбором персонала.

Таблица 8 - Динамика изменения производительности труда

Таким образом, на предприятии существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развития молодых работников, а также их карьерного и профессионального роста.

2.2. Анализ стратегии развития персонала в ПАО «Сургутнефтегаз»

Управление человеческими ресурсами в компании «Сургутнефтегаз» представляет собой целенаправленное управление коллективом профессиональных специалистов с целью обеспечения наиболее эффективного деятельности компании удовлетворения интересов и потребностей сотрудников организации.

Компания «Сургутнефтегаз» базируется на том, что ее ключевой ценностью и основным конкурентным преимуществом являются человеческие ресурсы. В данной области деятельность «Сургутнефтегаз» ориентирована на повышение уровня профессионализма персонала, оптимальное применение способностей и умений сотрудников. Таким образом, приоритет «Сургутнефтегаз» в сфере управления человеческими ресурсами проявляется в создании конкурентоспособного, сплоченного, высококвалифицированного коллектива посредством следующих действий:

• привлечения специалистов, которые обладают соответствующими знаниями и способностями;
• повышения уровня квалификации сотрудников;
• развития профессиональных компетенций;
• улучшения системы мотивации и стимулирования сотрудников.

Компания «Сургутнефтегаз» для решения задач в области управления и развития человеческих ресурсов осуществляет определенные мероприятия и программы, направленные на: