Файл: Понятие и значение социально-психологической поддержки персонала в современной организации.pdf

Глава 2. Практические аспекты психологического сопровождения в корпорации ЗАО «Гема Моторс»

2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников отдела продаж легковых автомобилей ЗАО «Гема Моторс»

Автосалон «Гема Моторс» оказывает полный спектр услуг в сфере купли-продажи автомобилей. Приобрести транспорт в нем можно на особенно выгодных условиях.

В настоящее время ЗАО «Гема Моторс» – официальный дилер Шкода в Москве. Здесь можно приобрести как новую модель обозначенной марки, так и авто с пробегом. Возможно совершение покупки в кредит, в рассрочку и по системе трейд ин.

Как правило, клиент, приходя в салон трудно ориентируется в таком разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в ЗАО «Гема Моторс» является «Специалист офиса продаж».

Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента, проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если таковые имеются. Таким образом специалист помогает клиенту прийти к оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших приобретений клиентом именно в этой компании.

Целью работника офиса продаж является найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.

Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации, стимулирования труда сотрудников. На данный момент компания ЗАО «Гема Моторс» все больше зависит от качества обслуживания клиентов.

Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая учитывалась при формировании системы обслуживания:

• Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;
• Ненормативность времени при обслуживании клиентов;
• Необходимость постоянного обновления информации, которой обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение квалификации;
• Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);
• В условиях низкого клиентопотока повышается уровень конкуренции между специалистами офисов продаж;
• Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист);

Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности сотрудников руководителями высшего звена и так далее.

И так, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда.

Компания ЗАО «Гема Моторс» пришла к выводу, что наиболее эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная часть. Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и премиальная часть работников так же зависит от уровня в должностной иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но меньше премия, потому как существует разделение функциональной деятельности у продавца и менеджера.

Чёткость в определении объемов оплаты труда дает понимание сотрудников в размере получаемой ими премии. Это мотивирует на достижение определенных целей и способствует чувству справедливости.

Для выделившихся специалистов офиса продаж, чьи результаты преимущественно отличаются, от остальных таких же сотрудников в превосходящую сторону предусматриваются дополнительно возможные формы стимулирования: бонусы, награждения, попадание в список лучших сотрудников компании и прочие.

Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является «Тренировка». Это соревнование между офисами продаж и региональных подразделений. Компания устанавливает норму часов для выполнения эффективных продаж на определенный товар. Офис, продавший данного товара на большую сумму, относительно других офисов продаж - выигрывает «тренировку». Данному офису компания обязуется выплатить отдельное, ранее оговоренное в условиях «тренировки» денежное вознаграждение.

Специалист офис продаж так же может оценить объемы своей премии, уровень продаж в режиме реального времени. Это дает дополнительную мотивацию для соревнования между сотрудниками офиса продаж.

В ЗАО «Гема Моторс» в нынешнее время, все больше усилий вкладывают в мотивации, связанные с карьерным ростом сотрудников.

При выборе кандидатов на рабочие места управление компании предпочитает энергичных, инициативных, нацеленных на достижение целей личностей, которые хотят подняться по карьерной лестнице вместе с компанией. Сеть офисов продаж с каждым днем расширяется, поэтому любой человек может не только начать работать в компании, но и построить свою карьеру.

Начальная ступень - помощник специалиста офиса продаж - стажер. На работу принимают людей различного возраста от 18 до 45 лет, образование кандидатов должно быть не ниже среднего. В компании специально разработана программа с помощью, которой у каждого есть шанс пройти по всем ступеням карьерной лестнице.

Рисунок 1. «Лестница» карьерного роста сотрудника офиса продаж

Для продвижения по карьерной лестнице сотрудники выполняют различные условия:

• Отдельные собеседования в различных отделениях компании;
• Обеспечение стабильно высоких показателей;
• Активные победы в Тренировках;
• Прохождение испытательного срока;
• Одобрение сотрудников СБ (службы безопасности);
• Одобрение непосредственным руководителем и прочее.

Особое внимание предприятие уделяет составлению социального пакета, в том числе и виды личного страхования. Так же компания предоставляет «бонусы» в виде так называемых «скидок сотруднику». По условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании на определенную сумму и товар утвержденную компанией.

С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства системы стимулирования работников ЗАО «Гема Моторс»:

• Многосторонне развита бонусная система;
• Возможность карьерного роста;
• Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью премиальной части оплаты труда;
• Различные льготы и весомый социальный пакет создает

ощущение стабильности для сотрудников;

И все же в данной системе имеются и недостатки:

• Слишком сложная система схемы премирования (тяжело

воспринимается сотрудниками ЗАО РТК);

• Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего

выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению размера своей зарплаты;

• Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж);
• Отсутствие стабильности размера заработной платы.

2.2 Анализ роли лидера в организации психологической поддержки сотрудников корпорации

Исходя из предложенной компанией программы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды:

• достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников;
• достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой;
• усиленное социальное взаимодействие в группе.

Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж.

В ниже представленной таблице 1 указаны возраст и опыт участников коллектива.

Таблица 1

Опыт работы сотрудников офиса продаж

Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом, так как ОП был впервые представлен на рынке дилерских услуг в январе 2016 года.

Этап 1. Адаптация команды. Общая характеристика ситуации: так как салон связи только открыт — наблюдается низкий уровень клиентопотока, производственная деятельность практически отсутствует.

Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.

Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.

Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.

Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:

1. Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;
2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;
3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.

Таким образом, на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей.

Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.

Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.

Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный.