Файл: Понятие и значение социально-психологической поддержки персонала в современной организации.pdf

Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды.

Таким образом. данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.

Роль лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности.

Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей. Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы.

Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации. из опроса менеджера сформирована в таблице 5 (Приложение 1), где описаны личностные характеристики сотрудников офиса продаж ,их достоинства и недостатки, повлиявшие на распределение ролей и функциональных обязанностей с точки зрения менеджера Кирилла Чащевого.

Таким образом, на этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности.

Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды.

Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы. Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия. Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций.

Этап 5. Функционирование группы.

Общая характеристика: салон связи является полноценной ячейкой получения прибыли компании ЗАО «Гема Моторс».

Данный салон под пристальным вниманием высшего руководства. Как и все остальные , исследуемый офис продаж больше не имеет статуса «нового салона», а потому не может обосновать возможные будущие неудачи с помощью данного аргумента.

Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей. Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство.

Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей.

Основными задачами лидера на данном этапе являются:

1. Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег;
2. Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы;
3. Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды;
4. Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством;
5. Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде.

Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице.

2.3 Оценка эффективности психологической поддержки менеджеров офиса продаж легковых автомобилей ЗАО «Гема Моторс»

Чтобы оценить уровень командной работы на последней стадии проведем анализ пяти компонентов модели работы команды, которые соответственно будут являться оценочными критериями модели в таблице 6 (Приложение 2). Каждый из критериев составляет из себя 5 субкритериев. В итоге система оценки работы команды будет содержать в себе двадцать пять категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Д. Маслова, предложенная им для использования самооценки на предприятии.

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку управленческих действий предприятия из пяти вариантов:

1. Действие не ведется;
2. Действие является непостоянным, от случая к случаю;
3. Действие является частичным, зависит от ситуации;
4. Действие происходит на постоянной и систематической основе
5. Действие происходит максимально эффективно (уровень эталона).

Состояние развитие команды определяется общим уровнем командной работы, то есть суммой всех оценок. Необходимо определить пять уровней развития командной деятельности на предприятии в таблице 2.

Таблица 2

Определение уровня развития командной деятельности.

Подводя итоги исследования, можно прийти, что команда планомерно прошла через каждый из уровней и на данный момент являет собой пример командной деятельности команды, то есть высокоэффективной.

.

В качестве визуального представления итогов оценки развития командной деятельности на предприятии представлен рисунок 2 в виде пентаграммы, на которую можно нанести профиль работы команды на предприятии, где будут видны зоны роста, благодаря каждому критерию.

Рисунок 2. Итоги оценки развития командной деятельности на предприятии

Таким образом становиться ясно, что в каких структурах требуется первоочередное улучшение системы деятельности:

1. Профиль работы команды указывает нам наличие проблем в первую очередь в зоне ответственности и полномочий, а если точнее, то стоит пересмотреть систему отбора кандидатов, которая предусматривает только частичное участие команды и вообще его не допускает.
2. В этой зоне также существует проблема оценки качества продукции. Существует разнообразное количество подходов к оценке качества продукции: экспертный, расчетный, социологический и т.д. К сожалению, в компании ЗАО «Гема Моторс» либо не применяют данные методы вообще, либо их игнорируют. Необходимо разработать новую стратегию оценки качества предоставляемого товара.

Также существуют проблемы в зоне факторов внешней организационной среды, а именно компания не учитывает уровни развития команд и ее участников в профессиональной сфере при постановке задач и целей. В таком режиме деятельности команды не успевают справляться с выбранными для них компанией нагрузками и развитие команды либо происходит только в нескольких направлениях, либо не происходит вообще в силу текучести кадров.

Стоит также помнить, что проведение мероприятий по улучшению одной из сторон группы может воздействовать на остальные стороны развития, потому как они взаимосвязаны между собой.

Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера проведем анализ десяти компонентов модели деятельности лидера, которые впоследствии будут являться оценочными критериями модели в таблице 7 (Приложение 3). Каждый из критериев содержит в себе четыре субкритерия. В итоге система оценки деятельности лидера будет содержать в себе сорок категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Джека Уэлча, знаменитого бизнесмена и предпринимателя, предложенная им для оценки эффективности лидеров на предприятии .

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности командного руководителя на предприятии из пяти вариантов:

1. Данная деятельность не происходит;
2. Деятельность является непостоянной, от случая к случаю;
3. Деятельность является частичной, зависит от ситуации;
4. Деятельность является постоянной на систематической основе
5. Деятельность является максимально эффективной (уровень эталона).

Рисунок 3. Профиль эффективности деятельности лидера команды на первом этапе

В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Адаптация: видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие; стирание границ и общности собственности. Рекомендации по совершенствованию деятельности лидера на данном этапе:

Рисунок 4. Профиль эффективности деятельности лидера команды на втором этапе