Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (на примере ООО «Сервис Электро Снаб»).pdf

- пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.^[11]

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

- наличие социальных учреждений предприятия;

- бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;

- льготные условия приобретения продукции организации;

- вознаграждения при смене рабочего места;

- улучшение условий труда и материально-технического оснащения;

- гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;

- сокращенный трудовой день или неделя;

- бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр.^[12]

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам. Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.^[13]

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

- индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными;

- моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников;

- организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.^[14]

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

- совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты;

- поочередное назначение ответственного за организацию

внерабочих мероприятий;

- оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала;

- информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты;

- проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.^[15]

Потребности работника трансформируются в мотивы. Исходя из этого, работник оценивает стимулы, которые предлагает предприятие, и в случае их соответствия потребностям, принимает их, вступая в производственные отношения с предприятием. Сочетание мотивов и стимулов достигается с помощью механизмов мотивации, включающих потребности человека, системы поощрения, ответственности, имеющих как материальную, так и нематериальную форму.

Моральные и психологические методы мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его

работоспособности. К ним относят:

- социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал;

- проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами;

- создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях и возможность проявления творчества в повседневной работе.^[16]

В качестве морального поощрения применяют:

- похвалу работника в присутствии коллег;

- личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

В группу организационных стимулов входят:

- организация совещаний и планерок для всего коллектива;

- информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.

Администрирование включает в себя:

- оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

- изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

- создание кодекса этики работника компании;

- культуру общения с клиентами и коллегами;

- формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.^[17]

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

1.3. Опыт систем мотивации персонала в зарубежных странах

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала - залог успешного бизнеса.^[18]

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.^[19]

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

- премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;

- оплату расходов на дорогу в офис и домой;

- медицинскую страховку для работника и его семьи;

- частичную оплату жилья;

- займы для приобретения недвижимости;

- обучение в вузах Японии, а также Европы и США;

- повышение квалификации без отрыва от основного места работы.^[20]

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource - человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.^[21]

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

- медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;

- курсы повышения квалификации;

- бесплатные обеды;

- корпоративные праздники;

- совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний - младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.^[22]

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза - всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов - не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.^[23]

Индексация зарплат в зависимости от роста цен - обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат - это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

«Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и - главное - эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.

Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.

Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.^[24]

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.^[25]

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании.^[26] Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты - на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда. Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.^[27]

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.