Файл: Специфика управления и типы управленцев в государственных организациях.pdf

Государство как учредитель и собственник государственной организации делегирует полномочия по его непосредственному управлению определенному должностному лицу, возглавляющему государственную организацию. Как правило, это должностное лицо назначается органом государственной власти, хотя в последнее время все более актуальным становится вопрос о конкурсном замещении должностей такого рода.

Однако практическая реализация данного способа еще не освоена, хотя имеют положительные примеры (конкурсы в отношении ректоров высших учебных заведений, заведующих кафедр и прочих)[20].

Руководители государственных организаций имеют меньшую свободу в принятии управленческих решений по сравнению с руководителями коммерческих структур. Они ограничены определенными инструкциями, нормативами, содержание государственных заданий.

При этом в отношении руководства кадрами государственного учреждения могут применяться те же методы, что и в отношении персонала коммерческих организаций.

Дополнительным ограничением управления государственной организацией является порядок его финансирования, которое осуществляется за счет бюджетных средств, а, следовательно, имеет жесткую целевую регламентацию[20].

Руководители государственных организаций могут принимать самостоятельные решения по использованию средств учреждения только в рамках установленных бюджетов, что затрудняет использование методов материального стимулирования труда государственных служащи[20].

Основным инструментом воздействия на кадры государственной организации являются административные меры.

1.3. Типы управленцев в государственных организациях

В работе любой организации вообще и государственной организации в частности различаются следующие подходы в зависимости от характера компетенции органов управления этих организаций: органы управления могут подразделяться на:

• генеральные;
• специальные;
• функциональные[21].

Соответственно, среди управленцев можно выделить «генералистов» («дженералистов»), «специалистов» и «функционалистов».

«Генералист» как тип управленца сформировался в Британской Индии. Согласно канонам британского административного права «генералистом» может стать лишь претендент, имеющий классическое гуманитарное образование[21].

«Специалисты» выполняли либо специальные поручения, либо состояли в штате постоянных экспертов при соответствующем «генералитет»; «специалисты» могли готовить решения оперативного и/или тактического характера, но решение как таковое всегда принимал «генералист»[21].

Значение «специалиста» стало резко возрастать между двумя мировыми войнами. В современную эпоху фактически утвердился принцип, что во главе той или иной организации должны стоять люди, профессиональная подготовка и опыт которых совпадают с характером и направлением деятельности данной организации[21].

Значение «функционалистов» как типа управленцев усилилось после Второй мировой войны, прежде всего, с переходом к т. н. «обществу массового потребления». В условиях такого общества все большее значение стала приобретать динамика, т. е. сама деятельность, а не ее продукт или результат, отсюда стали возникать профессии, совмещающие особенности «генералиста» и «специалиста» (например, менеджер по финансам)[21].

Поведенческая модель руководителей в сфере государственных организаций складывается под значительным влиянием функциональной составляющей трудового поведения, предписывается организационно-управленческими и квалификационно-профессиональными стандартами и имеет предметно-целевую направленность. При этом эффективность профессионально-служебной деятельности зависит как от компетенции, морально-психологических качеств и уровня нравственной культуры, так и от характера взаимоотношений в коллективе, обусловленных стилем управления и определяющих морально-психологический климат и качество трудовой деятельности[21].

К факторам внутриорганизационных управленческих отношений, влияющих на эффективность деятельности руководителя в государственных организациях, следует отнести:

- Степень самостоятельности руководителя. Руководитель, который в большей степени зависит от вышестоящих начальников, вынужден беспрерывно контактировать с ними как для получения детальных указаний, так и для отчета обо всем, что происходит в руководимом, им подразделении. Такая ситуация уменьшает потенциальную норму управляемости.

- Стиль управления. Как правило, автократический стиль руководства вызывает необходимость создания очень малых рабочих групп. Необходимость согласования противоречивых директив отнимает время, дополнительно уменьшая норму управляемости.

- Планирование. Круг работ, связанных с планированием, в которых руководителю приходится участвовать лично, бывает разным. Чем шире этот круг, тем меньше потенциальная норма управляемости.

- Деятельность, не связанная с руководством. В некоторых организациях рабочее место руководителя организовано так, что в состав его обязанностей входят работы, не имеющие ничего общего с управлением подчиненными. К ним относятся представительская деятельность, личное участие в проведении исследований в научных институтах и т. п. Чем больше таких обязанностей, чем более они трудоемки, тем меньше потенциальная норма управляемости[21].

- Квалификация персонала. Чем выше квалификация всей группы (как подчиненных, так и руководителя), тем больше возникает возможностей предоставления самостоятельности отдельным работникам и тем выше потенциальная норма управляемости.

- Текучесть кадров. Текучесть кадров является показателем условий труда. Чем лучше условия работы, создаваемые руководителем, тем более постоянен состав его подчиненных, а значит, выше норма управляемости.

- Трудовая интеграция. Управление аппаратом требует тем меньше усилий со стороны руководителя, чем выше в нем степень интеграции. Интеграция заключается в восприятии рабочими группами целей учреждения как своих собственных, в убеждении, что путь к удовлетворению личных жизненных интересов лежит через добросовестный и производительный труд для учреждения.

- Культура общения. В этом плане основополагающее значение имеет способность быть внимательным к сотрудникам, т. е. умение считаться с их реакциями, переживаниями и потребностями. Чем выше культура общения в данном подразделении, тем легче роль руководителя этого подразделения, а тем самым больше его потенциальная норма управляемости. В своих действиях руководители в государственных структурах опираются, прежде всего, на предоставляемые им полномочия. Но для эффективности действий очень важен их авторитет. Практически авторитет выражается в способности руководителя направлять, не прибегая к принуждению, поступки и мысли других людей в определённое русло. Здесь важную роль играет обратная связь, потому что сами подчинённые, соприкасающиеся с управлением, создают в коллективах органов государственной власти определенную педагого-психологическую атмосферу. Подобострастие, собственное уничижение, возвеличивание и восхваление руководителей, стремление непременно сделать им приятное и тому подобные методы развращают руководителей[21].

Организационный аспект деятельности руководителей реализуется посредством принятия решений и их поведения в этом процессе. Именно принятие решений несёт в себе главный заряд государственности, обладает наибольшей силой воздействия на управляющую подсистему, социальную среду, на волю, сознание и деятельность людей.

Отличительной особенностью процесса принятия решения руководителем государственной организации в особых условиях является большая личная ответственность. Принимающий решение должен учитывать тот факт, что государственная организация - социально значимая деятельность, решения в которой могут затрагивать большие группы людей, Поэтому при принятии решения руководитель, по возможности, должен привлечь максимальное количество специалистов - и руководителей, и рядовых сотрудников[21].

Однако руководитель должен учитывать и то обстоятельство, что групповое принятие решений - процесс медлительный, и его эффективность во многом зависит от организации работы в группе.

Важнейшей составляющей в работе руководителей всех уровней управления является искусство работы с людьми: сформировать и организовать коллектив, его эффективную социально-управленческую деятельность[21].

Самым надежным средством повышения производительности труда является развитие у каждого работника желания и умения трудиться с максимальной производительностью.

Рассмотрим формирование модели качеств современного руководителя в системе управления государственной организацией.

Современный руководитель выступает в системе общественных отношений как управляющий - дипломат – лидер – воспитатель – организатор инноваций – человек. Его функция считается традиционной, изначально присущей менеджеру. Осуществляя её руководитель становится лицом, обличённом властью.

Основные требования к личности руководителя – компетентность, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные, психологические и другие умения[13, c.106].

Разработанная индивидуальная модель развития современного руководителя, предложенная рядом авторов, представлена в виде качеств, которые позволяют помочь подчинённым эффективно управлять свои трудовые функции или, наоборот, являются барьером успешной работы.

Среди положительных качеств обоснованно называются следующие:

1. Способность получать конкретные результаты, несмотря на изменение внешних условий. Эффективный руководитель может позволить только на 20% зависеть от окружающих воздействий, а на 80% он управляет ситуацией.

2. Умение хорошо преподнести себя, стремление к тому, чтобы нравиться людям. Оно реализуется через самопрезентацию (30%) и самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов (70%).

3. Приверженность демократическому стилю управления, доверие к исполнителям, делегирование полномочий.

4. Гуманное отношение к работникам.

5. Дружеские отношения с сотрудниками[13, c.111].

К отрицательным качествам относятся:

1. Стремление избежать принятия управленческих решений.

2. Отсутствие способности принимать альтернативные суждения.

3. Использование работников в своих интересах.

4. Стремление к достижению цели несмотря ни на что.

5. Неудовлетворённость нежелательна при управлении персоналом[13, c.112].

Высоко эффективные руководители вырастают на тех компетенциях, которые у них изначально хорошо развиты. Эмпирически установлено, что, если у руководителя, хотя бы одна из компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отделе растет в разы. Поэтому именно сильные его стороны следует развивать[21].

Современные стили руководства:

1) автократический;

2) демократический;

3) либеральный[21].

Процедура экспертной оценки и математической обработки результатов экспертизы показаны на данных первого эксперта. Процедура экспертной оценки при использовании метода расстановки приоритетов может включать следующие этапы.

Первый этап – составление системы попарного сравнения качеств по качествам руководителя.

Этап второй – построение квадратных матриц смежности по каждому критерию, где знаки предпочтения, установленные на первом этапе, заменяются коэффициентом предпочтения, последовательное определение показателей абсолютных приоритетов.

Этап третий – определение значимости стилей руководства путём построения квадратной матрицы смежности в соответствии с системой попарного сравнения[21].

Таким образом, государственные организации образовывают для реализации различных целей, направленных на защиту интересов граждан, предоставление им различных услуг и многого другого. Различают несколько видов государственных организации, не только по видам деятельности, но и по особенностям предоставления имущества и управлению доходами. Если учредителями государственной организации являются частные или юридические лица, то они признаются государственными служащими, но не собственниками.

2.Анализ деятельности в МОУ СОШ № 8562

2.1.Краткая характеристика деятельности МОУ СОШ №8562