Файл: Анализ внешней среды организации.pdf

Внешнюю среду подразделяют на:

• микросреду – среда прямого воздействия на предприятие, которая создается поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг) предприятия, торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, государственными органами, финансово-кредитными организациями, страховыми компаниями;
• макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Среду обитания организации можно разделить на две части: внешнюю по отношению к организации среду (макроокружение и непосредственная среда) и внутреннюю среду. Задача управления заключается в поддержании баланса между организацией и внешней средой путем создания продуктов во внешней среде и их обмена ресурсами, необходимыми для обеспечения жизнедеятельности организации. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое руководство в первую очередь заботится о том, как организация должна действовать в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечить баланс внешней среды в конкурентном взаимодействии с другими организациями, обеспечивая тем самым устойчивое присутствие организации.

Во внешней среде постоянно происходят динамические процессы изменения, постоянно что-то исчезает и что-то появляется.^[8] Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации и создает благоприятные условия для этого. Напротив, другая часть создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы организация могла успешно выжить в долгосрочной перспективе, она должна быть в состоянии предвидеть трудности, которые могут возникнуть в будущем на ее пути, а также новые возможности, которые могут быть открыты для нее. Таким образом, исследование стратегического управления внешней средой сосредоточено на выявлении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Однако для того, чтобы противостоять угрозам и эффективно использовать возможности, недостаточно знаний. Вы можете знать угрозу, но не можете противостоять ей и, таким образом, быть побежденным. Вы также можете быть в курсе новых возможностей, но не в состоянии использовать их и, следовательно, не в состоянии использовать их. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, а также угрозы и возможности определяют условия ее успешного существования. Таким образом, анализ внутренней среды стратегического управления заинтересован в том, чтобы точно определить, какие сильные и слабые стороны имеют различные составляющие организации и организации в целом.

Таким образом, анализ состояния окружающей среды, как это делается в стратегическом управлении, направлен на выявление возможных угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми располагает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Далее рассмотрим два наиболее распространенных метода анализа внутренней и внешней среды. Один из них это SWOT-анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ^[9] – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

• определить основное направление развития предприятия (его миссию);
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
• поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Рисунок 2 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия-то, что ему удалось или какая-то особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Мощность может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовых технологий и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, популярности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия^[10] – это отсутствие чего-то важного для работы предприятия или чего-то невозможного по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в невыгодное положение. В качестве примера можно привести недостатки, слишком узкий ассортимент продукции, плохую репутацию компании на рынке, отсутствие финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности – это благоприятные ситуации, которые могут использовать предприятия для получения преимуществ. В качестве примеров рыночных возможностей можно назвать ухудшение позиций конкурентов, резкое увеличение спроса, появление новых технологий производства, повышение уровня доходов населения и др. Следует отметить, что возможности в SWOT-анализе-это не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые могут быть использованы.

Угрозы – события^[11], их возникновение может оказать негативное влияние на компанию. Примеры рыночных угроз: появление новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
• по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;
• из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

1. организация (здесь можно оценить уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии бизнеса, взаимодействие между корпоративными подразделениями и т.п.)
2. производство (оценка производственных мощностей оборудования, качества и степени износа, качества продукции, наличия патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. финансы (можно оценить себестоимость продукции,наличие средств, скорость оборота средств, финансовую стабильность предприятия, рентабельность бизнеса и т.п.)
4. инновации (можно использовать для оценки частоты внедрения новых продуктов и услуг на предприятии,степени их новизны, незначительных или существенных изменений), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. маркетинг (здесь вы можете оценить качество товаров или услуг (как потребители оценивают это качество), узнаваемость бренда, полный спектр, уровень цен, эффективность рекламы, репутация компании, эффективность модели продаж, спектр предоставляемых дополнительных услуг, квалификация сотрудников).

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка.^[12] Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашей компании:

• составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
• определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
• выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров:

• факторы спроса;
• факторы конкуренции;
• факторы сбыта;
• экономические факторы;
• политические и правовые факторы;
• научно-технические факторы;
• социально-демографические факторы;
• социально–культурные факторы;
• природные и экологические факторы;
• международные факторы.

Третий шаг это сравните сильные и слабые стороны вашего бизнеса с возможностями и угрозами рынка. Сравнение сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. какие слабые стороны предприятия могут помешать?
3. за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно, ввел все сильные и слабые стороны организации, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделены два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 1

Матрица SWOT

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). В каждой области исследователь должен учитывать все возможные комбинации пар и определять факторы, которые следует учитывать при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», необходимо разработать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы были возможности попытаться преодолеть слабые места в организации. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При разработке стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут превратиться в свою противоположность. Таким образом, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, успешно предотвращенная угроза может создать дополнительную силу в организации, если конкуренты не устранили ту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT^[13] – анализ среды организации-это важно уметь не только вскрыть те угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важно для организации, учитывать в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2). Эта матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри Матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Таблица 2

Матрица возможностей

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Что касается возможностей, которые относятся к остальным областям, то, если организация располагает достаточными ресурсами, руководство должно принимать позитивные решения в отношении их использования.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).