Файл: Основные функции в системе менеджмента (Общие положения менеджмента).pdf

- формирует систему стандартов и показателей для оценки результатов деятельности организации.

Потребность планирования для организации определяется:

- наличием в составе организации многочисленных структурных подразделений, требующихвзаимоувязки своей деятельностиналичием у организации целого ряда поставщиков и потребителей, что требует увязки их

совместной деятельности;

- необходимостью учитывать достижения научно-техническогопрогресса;

- необходимостью закрепиться на конкурентном сегменте рынка.

Планирование способствует использованию будущих благоприятных условий, проясняет возможные проблемы и риски, способствует обеспечению организацию необходимой информацией, обеспечивает рациональное использование ресурсов, повышает степень координации действий и ответственности в организации^[12].

Перспективное планирование ориентировано на долгосрочную перспективу (обычно на 10–15лет) и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. В ходе перспективногопланирования решаются вопросы о расширении бизнеса, освоении новых видов продукции и услуг,определяются основные направления инвестиций, совершенствования технологии, кадровой политики,организации производства и труда и т. п.

Учитывая изменчивость рынка, перспективное планирование не предусматривает достиженияконкретных количественных показателей и обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, на основе которых разрабатываются среднесрочные планы, уже не содержащие не только качественные характеристики, но и количественные показатели.

Среднесрочные планы обычно разрабатываются на 3-5 лет. В качестве основных задач эти планы предусматривают, в частности развитие производственных мощностей и сбытовой сети, освоениеновой продукции, проникновение на новые рынки, финансовую политику организации, совершенствование системы управления персоналом и материально-технического снабжения.

Если перспективный план разрабатывается на уровне всей организации в целом, то среднесрочный план, кроме того, также и на уровне его отдельных подразделений.

Текущие планы разрабатываются, как правило, на один год и являются детализаций среднесрочных планов. Основными планируемыми показателями являются объем производства, задания поматериально-техническому обеспечению и сбыту, финансовые результаты, экспортные показатели.

Календарные планы составляются на полугодие, квартал, месяц и детализируют задания текущего плана. Они разрабатываются на основе полученных заказов, степени использования производственных мощностей, наличия материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов,

перспектив изменения состава основных производственных фондов и др.

Стратегическое планирование по временному горизонту (10-15 лет) обычно соответствует перспективному планированию. Разницу между ними определяют акценты. При перспективном (его ещеназывают долгосрочным) планировании часто используется метод экстраполяции, т. е. на базе достигнутых результатов и оптимистической оценки ситуации в будущем определяются основные качественные показатели работы организации через соответствующий период времени. Обычно здесь предполагают, что будущее будет лучше настоящего.

Стратегические планы в отличие от долгосрочных имеют, как правило, инновационный, «прорывной» характер. На базе научного анализа проблем, с которыми может столкнуться компания в будущем, определяется стратегия развития организации. Эта стратегия предусматривает завоеваниеопределенных позиций в конкурентной борьбе за счет развития традиционных и освоения новых видовбизнеса, проникновение на мировые рынки. Учитывая динамичность современной экономики, наиболееоптимальным сроком перспективного и стратегического планирования является 5–7 лет.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации стратегическихпланов. В ходе тактического планирования выявляют скрытые резервы для увеличения объемов производства, повышения качества продукции, роста производительности труда, снижения затрат, экономии капитальных вложений и т. п. Тактическое планирование в отличие от стратегического больше тяготеет к уровню отдельных подразделений организации.

Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактических планов, онипризваны упорядочить повседневную работу организации и его отдельных подразделений. Для этогоиспользуют, в частности, систему бюджетов, составляемых по каждому подразделению – центру прибыли и консолидирующихся затем в общий бюджет или финансовый план организации. Бюджетирование представляет собой составление плана (сметы) доходов и расходов, продажи, движения денежныхсредств, уплаты налогов и т. п.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия, как правило вышестоящимиорганами, решений, имеющих обязательный характер для исполнения. Такие планы обычно адресованы и детализированы. Директивное планирование характеризуется сроком или интервалом. Оно эффективно при решении задач неактивного планирования.

Индикативное планирование является наиболее распространенной во всем мире формой государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план не обязателен дляисполнения. Он носит рекомендательный, направляющий характер. Задания индикативного плана –

это индикаторами, которые представляют собой те или иные комплексные или интегральные показатели, характеризующие эффективность процесса. На уровне организации индикативное планированиеиспользуется при разработке перспективных планов, в то время как текущее планирование являетсядирективным.

В процессе становления и развития планирования как одной из важнейших функций менеджмента сложились определенные принципы реализации данной функции^[13].

• Преемственность предусматривает увязку (в показателях, сроках, затратах, исполнителях)планов всех уровней и их подчинение стратегии развития организации.

• Вариантность предполагает наличие альтернатив (как правил» не менее трех) достижения целей, стоящих перед организацией, и выбор наиболее эффективного варианта.

• Непрерывность заключается в том, что данный процесс не прекращается с окончанием планового периода, а продолжается, обеспечивая увязку задач наступающего периода с результатами заканчивающегося.

• Сбалансированность означает обеспечение в планах всех уровней баланса поступления в организацию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) и их распределение.

• Экономическая обоснованность достигается детальными расчетами с обеспечением максимальных конечных результатов деятельности организации при минимальных затратах.

• Социальная ориентация предусматривает не только достижение технических и экономическихцелей организации, но и решение задач социального развития коллектива (обеспечение комфортных ибезопасных условий труда, эргономичности производимой продукции, питания, медицинского обслуживания и т. п.).

• Обеспечение обратной связи предполагает создание системы, дающей регулярную информацию о ходе выполнения плановых заданий с возможностью их оперативной корректировки.

Планирование подразумевает выполнение следующих этапов:

• постановка целей и задач;
• составление программы действий (проектирования);
• вариантное составление плана (вариантное проектирование);
• выявление необходимых ресурсов и их поставщиков;
• определение ответственных и исполнителей, доведение планов до них;
• фиксация результатов планирования в материальном виде.

Планирование характеризуется следующими свойствами:

1. общее осмысление будущего;

2. прогнозирование условий среды;

3. оценка ресурсов предприятия;

4. прогнозирование развития ресурсов предприятия;

5. конкретная проверка альтернативных возможностей и действий, учитывающая ситуацию нарынке;

6. указание возможных действий для достижения целей предприятия;

7. непрерывная задача, охватывающая все функции предприятия.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

• по степени охвата (общее и частичное);
• содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);
• предмету (объекту) планирования (целевое, средств – потенциал, оборудование, материалы,
• финансы, информация, программное, действий);
• сферам функционирования;
• охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
• срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
• жесткое и гибкое.

Методы или способы достижения цели в каждом виде планирования наблюдаются свои^[14]. Критерии оценки эффективности плана сравнивают построенный план с фактической деятельностью. Так в монографии^[15] рассматриваются критерии теории расписаний, которые применятся при планировании водопользования хозяйственных оросительных системах.

2.2. Организация менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

При организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами)^[16].

Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие:

– организационное проектирование;

– организация процесса работы.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующиеважнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организацияпроцесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных проявление подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

– деление организации на блоки по горизонтали;

– установление соотношенийполномочий различных должностей;

– определение должностных обязанностей.

Для того чтобыраскрыть динамику развитияорганизационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящихна пути их совершенствования, необходиморассмотреть методологические принципы проектирования системыорганизационногоуправления. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления которые, внося в нее определенные коррективы^[17].

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

– развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваютсяединоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации;

– принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации;