Файл: Основные функции в системе менеджмента (Конкретные функции управления).pdf

Полученные в таблице 2.1 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 44,5 % или 31446 тыс. руб.

Рис.2.1 – Динамика основных показателей деятельности ООО «Барселона» за 2015 – 2016гг.

Необходимо также отметить, что темпы роста себестоимости проданной продукции растет практически одинаковыми темпами с выручкой от реализации – прирост составил 40,4%, что является отрицательным фактором в работе предприятия и руководству нужно искать пути снижения себестоимости. Этому может способствовать поиск новых поставщиков сырья, у которых цены ниже, но от этого не страдает качество.

Коммерческие и управленческие расходы предприятия растут практически равными темпами – 19,1% и 19,0% соответственно.

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и чистой прибыли оказало положительное сальдо прочих доходов и расходов, в связи, с чем данные виды прибыли увеличились на 1790 тыс. руб. и 27984 тыс. руб. соответственно.

2.2.Состав и содержание функций менеджмента

Рассмотрим функции менеджмента ООО «Барселона».

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (директор бара) и средний (руководители структурных подразделений). Определим функции менеджента ООО «Барселона», используя теорию А. Файоля, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2.2 - Функции менеджмента ООО «Барселона» по методике А. Файоля

Функции планирования, организации и координации выполняются директор бара на уровне всего предприятия. Функции мотивации и контроля реализуются на среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ООО «Барселона».

2.3 Анализ функций производственных служб предприятия и их связь с уровнем эффективности производства

К производственной службе ООО «Барселона» относится кухня, во главе производства находится шеф повар (зав производством), в каждой смене поваров руководит бригадир смены (су-шеф).

В состав производственной структуры ООО «Барселона», входят следующие цеха и отделения:

1. Горячий цех.

2. Холодный цех.

3. Мясо-рыбный цех.

4. Овощной цех.

5. Моечная столовой посуды.

К основным функциям производства в ООО «Барселона», относится составление и закупка сырья для приготовления продукции, приготовление заготовок и полуфабрикатов, приготовление готовой кулинарной продукции. От функций производства напрямую зависит эффективность произвозводства.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Формирование стратегических, текущих и оперативных задач служб предприятия

Таким образом, после проведенного анализа необходимо представить скорректированное дерево целей ООО «Барселона».

Мотивация персонала

Нематериальная

Кадровая стратегия предприятия на 2016-2018 год

Материальная

Организация питания за счет компании

Разработка эффективной системы оплаты труда

Повышение уровня квалификации сотрудников, путем прохождения ими специальных тренингов

Введение системы премирования

Оптимизация персонала

Создание службы по работе с персоналом

Прием на работу руководителя отдела персоналом

Прием на работу специалиста по отбору, подбору и найма персонала

Прием на работу специалиста по аттестации, обучению и повышению квалификации персонала

реализация стратегии организационного обучения

Повышение кадрового потенциала персонала предприятия

Улучшения системы карьерного роста персонала предприятие

Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу

Увеличение количества молодых специалистов в коллективе

повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом

Рис. 3.1 - Скорректированное дерево целей в области стратегии управления персоналом на 2017-2019 год.

Нами было предложено скорректированное дерево целей ООО «Барселона», исходя из них предприятию необходимо:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Барселона».

3.2.Формирование функциональной матрицы

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ООО «Барселона» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный менеджер по продажам по незнанию сообщал конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством ООО «Барселона» в отношении персонала, является высокий должностной оклад.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий для уменьшения временных затрат.

Пятой проблемой ООО «Барселона» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в ООО «Барселона» только для руководителей отделов. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Таким образом, в выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ООО «Барселона». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Барселона за период 2013-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Барселона» за период 2013-2016 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Барселона» за 2014-2016 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2014-2016 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Барселона» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

3.3.Подготовка нормативных документов по регламентации функций руководителей и специалистов

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг.

I. Паспорт