Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Классификация видов организационной культуры).pdf

По нашему мнению, классификация Р. Акоффа является довольно односторонней, поскольку учитывает только характеристику властных отношений, не учитывая особенности самой организации, этапов ее развития, мотивов персонала как личности и т.п.

Американский социолог Ч. Хенди предложил собственную классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. В классификации Ч.Хенди были выделены четыре типа организационных культур, в основу формирования которых положена власть, ролевое распределение, задачи либо личность. Далее представлена характеристика данных типов организационных культур более детально:

1. «Культура власти» («культура Зевса») - ключевая роль принадлежит лидеру, организационную культуру определяют его личные качества и способности. В организации обычно жесткая иерархическая структура, существует единый центр принятия решений, который четко выделен. Проблемы и неустойчивость организационной культуры возможны в случае если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - предусматривает суровое функциональное распределение ролей и специализацию участков. Работа организаций базируется на системе правил, процедур и стандартов деятельности. Гарантией эффективной работы организации выступает соблюдение выделенных правил и процедур. В организации существует четкая специализация, прописаны отдельные функции, которые выполняются персоналом и группами в организации.

3. «Культура задач» («культура Афины») - преимущественно формируется в проектных организациях, которые ориентированы на разработку и выпуск новых изделий и продуктов, где для каждой задачи формируется отдельная рабочая группа. Данная организационная культура формируется тогда, когда работа компании или отдельного подразделения связана с необходимостью решения проблем квалифицированными профессионалами. Персонал объединен идет решения общих задач.

4. «Личностная культура» («культура Диониса») - характеризуется тем, что в организации персонал объединен не для решения общих задач, а достижения собственных целей. Власть базируется на возможности получения ресурсов, профессионализме, на личностных качествах и умении находить компромиссы с другими членами коллектива (умении договариваться). Контроль и власть носят больше координирующий характер. Такой тип корпоративной культуры характерен для организаций, объединяющих профессионалов одной сферы - адвокатских контор, консалтинговых компаний, ассоциаций писателей и художников.

Ч. Хенди отмечает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использованный любой из четверых типов культур^[16].

По нашему мнению, подход Ч. Хенди схож с подходом Р. Акоффа, поскольку в качестве ключевого признака для классификация приняты также отношения власти, отличие подхода Ч. Хенди состоит в выделении эволюционной составляющей и взаимосвязей между типом организационной культуры и этапом жизненного цикла организации.

1.3. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Исследуя организационную культуру, необходимо рассмотреть факторы, влияющие на ее формирование. Как отмечает Д. В. Брустинов, все факторы можно условно разделить на три группы:

- личностно-поведенческие факторы (аспекты и характеристики поведения руководителя и персонала предприятия, которые влияют на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры),

- структурно-нормативные факторы (факторы, обусловленные структурой, целями и сформированной нормативной практикой, закрепляются в сознании персонала и, таким образом, сами становятся ее элементами),

- внешние факторы (экономико-политические условия, в которых существует предприятие)^[17].

Такой подход к классификации факторов влияния на организационную культуру учитывает влияние как внешней, так и внутренней среды организации. Выделенные группы факторов нуждаются в дальнейшей детализации и уточнении их компонентов.

Исследование сущности организационной культуры, проведенное в п. 1.1 свидетельствует, что основным во всех подходах к пониманию понятия «организационная культура» выступает ориентация на социальный аспект - отношения между людьми в коллективе, которые основаны на совокупности ценностей. Отдельный сотрудник является носителем и распространителем организационной культуры, а также выдающимся фактором, с помощью которого осуществляется влияние культуры на все сферы деятельности предприятия. Брустинов Д. В. к внутренним факторам влияния на формирование организационной культуры относит:

- личность владельца;

- стадия жизненного цикла организации;

- размер и сферу деятельности компании;

- уровень образования и квалификации персонала;

- имеющиеся ресурсы и технологии^[18].

При формировании культуры предприятия необходимо также учитывать наиболее существенные ее свойства. В своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержки, развития и усовершенствования, прекращения. На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамических систем.

Среди факторов внешней макросреды, влияющих на организационную культуру, можно выделить:

1. Национальный фактор (культура, менталитет, религия) - формируется факторами, которые присущи различным национальным сообществам - национальными обычаями, воспитанием, этикетом;

2. Институциональный фактор проявляется в политической, экономической, социальной ситуациях, которые определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования организаций в данной стране.

3. Научно-технический прогресс как фактор внешней среды влияет на все сферы жизнедеятельности человека. Развитие информационных технологий, появление новых рыночных сегментов заставляет предприятие менять акцент в своей деятельности и требует использования новых методов организации управления и производства, а также новых методов управления персоналом. В частности - подготовку персонала к работе в новых условиях, разработку новых программ повышения квалификации и переподготовки; поиск сотрудников, владеющих новыми специальностями или переподготовку собственных сотрудников^[19].

4. Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты). Особенности и специфика бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками, которая основана на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок, необходимых для бесперебойного производства^[20].

Правильно сформированную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, который позволяет координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. Поэтому возникает необходимость создания механизма формирования организационной культуры, как набора основоположных составляющих организационной культуры, факторов, свойств, функций и задач, которые определяют процессы формирования организационной культуры и ее функционирование. Эффективный механизм формирования организационной культуры будет содействовать приспособлению сотрудников к изменениям, которые имеют место в организации, и создании условий для их принятия.

2. Анализ организационной культуры ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

2.1. Общая характеристика ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»

Публичное акционерное общество Акционерный коммерческий банк (далее - ПАО АКБ) «Связь-Банк» является универсальным кредитно-финансовым учреждением. Головной офис Банка расположен в Москве. Региональная сеть ПАО АКБ «Связь-Банк» насчитывает более 100 точек продаж в 53 регионах РФ.^[21]

Главным акционером является Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», которой принадлежит 99,6504% акций ПАО АКБ «Связь-Банк».

Ключевыми направлениями деятельности ПАО АКБ «Связь-Банк» выступают:

1. Обслуживание юридических и физических лиц;

2. Организация долгового финансирования;

3. Международный бизнес.

К приоритетным задачам ПАО АКБ «Связь-Банк» относятся кредитование реального сектора экономики, в том числе предприятий малого и среднего бизнеса.^[22]

ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает своим клиентам широкий спектр операций по обслуживанию их финансовых потоков и операций торгового финансирования. Это услуги как физическим лицам (коммунальные платежи, переводы, обмен валюты, доверительное управление и др.), так и корпоративным клиентам (расчетно-кассовое обслуживание, конверсионные операции, брокерское обслуживание, организация выпуска ценных бумаг, гарантий, аккредитивов и т.д.).

Для юридических лиц ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» предлагает открытие счетов и реализацию зарплатных проектов.

Структура юридических лиц, которые являются клиентами ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», по секторам экономики представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по секторам экономики^[23]

Анализируя уровень удовлетворенности пользователей банковских услуг ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк», можно выделить 3 основных категории клиентов на основе уровня их общей удовлетворенности банком: «Восхищенные» клиенты, «Довольные» клиенты и «Недовольные» клиенты. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по степени удовлетворенности представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» по степени

удовлетворенности^[24]

«Восхищенные» клиенты (35% клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк») - это те люди, которые в высшей степени удовлетворены качеством обслуживания в банке. Их отличает высокий уровень лояльности к банку, в котором они обслуживаются.

«Довольные» клиенты (47% клиентов ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк») - люди, в целом удовлетворенные уровнем обслуживания в банке. Несмотря на то, что эти люди удовлетворены банком, они не очень лояльны к нему и могут перейти обслуживаться к конкуренту, если он предоставить более выгодные условия.

«Недовольные» клиенты - люди, чья удовлетворенность банком находится на низком уровне. Они в наименьшей степени лояльны к банку и склонны делиться своими отрицательными впечатлениями от взаимодействия с банком с другими людьми. Как свидетельствуют представленные данные, в ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» остается высокий процент «недовольных» клиентов - 18%. Совершенствование предложения продуктов банка и повышение качества обслуживания должно быть направлено на снижение доли «недовольных» клиентов до 5%.

Также были изучены причины, по которым клиенты выбрали именно ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк». Результаты анализа представлены на рис. 3.

Рис. 3. Причины, по которыми клиенты выбрали именно ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк»^[25]

Как свидетельствуют представленные данные, основными причинами, по которым клиенты выбрали именно ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» являются отзывы и рекомендации коллег и знакомых (33% респондентов), в то время как причина «максимально подходят кредитные продукты» занимает лишь второе место - 25%. Мнения экспертов являются основой при выборе ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» для 18% опрошенных клиентов, информационные сайты банка - для 16% опрошенных, реклама - для 5% опрошенных.

Таким образом, ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк» является довольно привлекательным для клиентов. Организационная культура и поведения сотрудников банка влияет на качество предоставления услуг (следовательно -и на отношение клиентов, а также на конкурентоспособность банка). Потому дальнейшее изучение корпоративной культуры, существующих недостатков и направлений их устранения является важным для ТФ ПАО АКБ «Связь-Банк».