Файл: Организационная структура управления (Типы организационных структур управления).pdf

Рисунок 2. Линейно-штабная ОСУ(фрагмент)

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

·маркетинг (изучение рынка);

·научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

·закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);

·производство продукции;

·сбыт продукции;

·управление финансами предприятия и т.п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис.3):

Рисунок 3. Функциональная ОСУ(фрагмент)

В таблице 2 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 2.

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Дивизиональная организационная структура управления.

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ.division– «разделение, подразделение, отдел, дивизион») указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.

На рис. 4 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации.Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рисунок 4. Дивизиональная ОСУ(фрагмент)

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Рисунок 5. Дивизиональная ОСУ пример (фрагмент)

Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, т.к. оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 6). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рисунок 6. Клиентоориентированность.

В таблице 3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 3.

Матричная или проектно-матричная организационная структура управления.

Проектно-матричные ОСУиногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – «специально для этого») говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. 7 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий.

Рисунок 7. Матричная ОСУ(фрагмент)

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Как видно, в адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не«руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 4.

На рис. 8 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ.

Рисунок 8. Диаграмма российских компаний ОСУ.

Оценка эффективности организационных структур управления.

Целью оценки эффективности организационных систем является выбор наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность оргструктуры оценивается на стадии проектирования при анализе соответствующей проблемы действующих предприятий для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный обзор факторов эффективности системы управления формируется с учетом следующих направлений оценки функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Квинтэссенцией эффективности при сравнении вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения целей системы управления при возможно меньших затратах на ее функционирование. Фактором эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность наиболее полного и постоянного достижения целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты. Важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор основы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценке эффективности функционирования организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. В научной литературе по менеджменту и, в частности, по теории организации разработаны количественные методы изучения зависимости между результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата управления, который может определяться как количество произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. Для этого используются следующие коэффициенты: