Файл: Организационная структура управления (Типы организационных структур управления).pdf

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ,

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ- затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО,

где ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК = ППРФ/П,

где ППРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

КД = КОЗ/КН,

Где КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН - нормативное количество работ.

1. Коэффициент надежности системы управления:

КНАД = 1- КНЕР/КОБЩ,

где КНЕР - количество нереализованных решений;

КОБЩ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

КЦ = РФЦ/РФ,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Вывод к 1 главы.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

Придерживаясь таких принципов, как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью.

Выделяют 3 типа организационных структур управления: механистический, органический и инновационный.

Механистические структуры представляют собой организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства.

Органические – структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Включают в себя матричную и проектную структуры.

Такие структуры управления эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения, неопределенности целей и задач, быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированными на решение стратегических задач.

Инновационные структуры управления эффективны в условиях турбулентных изменениях рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы, многообразия факторов, характерных для современных глобальных рынков.

В целом в динамике современного развития организационных структур управления отмечаются следующие тенденции:

· формирование гетерархических структур;

· расширение программно-целевых проектных групп;

· выделение стратегических хозяйственных подразделений;

· выделение инновационных креативных групп;

· усиление внутренней и внешней интеграции;

· аутсорсинг и аутстаффинг;

· формирование инновационных типов структур.

Данная тема заинтересовала меня прежде всего потому, что она является одной из основополагающих в теории управления, и мне, как будущему управленцу, необходимы знания в этой области, которые, к тому же, пригодятся в том случае, если возникнет идея создания собственного дела.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «МАГНИТ».

2.1 Краткая характеристика внутренней среды организации.

Сеть магазинов «Магнит» - одна из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в разных форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. По данным на 31 марта 2018 г. компания включает 16 625 торговых точек, из них 12 283 – в формате «магазин у дома», 242 гипермаркета «Магнит», 210 магазинов «Магнит Семейный» и 3 890 магазина «Магнит-Косметик». Выручка компании за 1 квартал 2018 года составила 286,56 млрд рублей.

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 764 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Брянска до Красноярска, а с севера на юг — от Мурманска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 37 распределительных центров и 36 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает более 6 000 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет около 280 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Стратегия дальнейшего развития компании состоит из следующих пунктов:

-Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах России;

-Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов "магазин у дома", "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик";

-Формирование высокого уровня лояльности к бренду со стороны ключевой аудитории;

-Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и улучшению рентабельности.

Миссия компании:

Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании:

Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

2.2. Анализ и оценка эффективности действующей организационной структуры управления ПАО «Магнит».

В ПАО «Магнит» используется линейная структура управления. Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения. На рисунке 9 отображена система управления одного из магазина.

Рисунок 9. Система ОСУ одного из магазина.

Директор магазина: руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых.

Заместитель директора (заведующая) - товаровед: принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами; организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями; руководит работниками.

Старший продавец: организация выкладки товара; своевременный контроль просрочки, расклейки ценников; организация работы продавцов; ведение табелей учета рабочего времени и графика сменности ; приемка товара по накладным.

Продавец - универсал: выкладка товара; контроль сроков годности, расстановка ценников, работа за кассой.

Продавец - кассир: работа за кассой

Уборщица: следит за чистотой торгового зала.

Грузчик осуществляет погрузку, выгрузку и внутрискладскую переработку грузов - сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку и т. д.

Штат магазина 30 человек, найдем среднесписочная численность за март. С (25 по 31 марта 2 человека были на больничном) по формуле:

Явочная численность

Ня=Рм*(Вн+Впз)/Вр ,

где Ня - явочная численность;

Рм - количество рабочих мест;

Вн - обьем времени работы предприятия в неделю (час.);

Впз - общий обьем времени, затрачиваемого на осуществление подготовительно-заключительных операций в неделю (час.);

Вр - плановый фонд рабочего времени одного работника в неделю (час.).

30*31-10/31=29,6

Среднесписочная численность

Нс=Ня*Рл/Рр ,

где:Нс - среднесписочная численность;

Ня - явочная численность;

Рл - полнее количество рабочих дней в панируемом периоде;

Рр - планируемое число рабочих дней 1 работника.

29,6*31/31=29,6 среднесписочная численность работников за март.

Как ранее уже происходило объяснение линейной ОСУ, данная структура управления является четкой системой взаимосвязей типа "начальник – подчиненный" и для управления отдельного магазина удобна.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Для того, чтобы понять, нужны ли стратегические изменения в компании, оценим организационную структуру, так как стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. Организационная структура управления ОАО «Магнит» представлена была ранее.

Директора компании организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствования. Подразделения должны именно взаимодействовать, а не воздействовать друг на друга и уж тем более не противодействовать.

Права и обязанности в компании сосредоточены у директора, но в это же время он делегировал их главам пяти подразделений. Именно они и находятся на низшем уровне управления.

Отдел маркетинга ОАО «Магнит» с успехом выполняет весь комплекс работ, направленных на продвижение продукции и улучшения имиджа предприятия, а именно:

- серьезно занимается исследованием потребителей, выявлением потенциальных сегментов;

- проводит маркетинговые исследования рынков соседних областей;

- проводит постоянный мониторинг положения конкурентов;

- работает над созданием фирменного стиля товара;

-занимается вопросами рекламы товара.

Главный бухгалтер выполняет функции финансового менеджера. Для выполнения возложенных на него функций главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Изменения в структуре связаны с перестановкой в должностях, перемещениями между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достигнуть эти цели.
В данном случае организация состоит из основной и дополнительной структуры. Так же можно пересмотреть возможность перейти на матричную организационную структуру управления. Организации, испытывающие ограничения механистического и бюрократического характера, иногда переходят к матричным структурам, представляющие своеобразный баланс между использованием ресурсов по линии продуктов или предметов и по линии функций. Матричная структура организации быстро адаптируется к изменениям. В сетевых структурах присутствуют черты матричных и параллельных структур. Основной упор в них идет на сложные информационные технологии, с помощью которых происходит координация деятельности участников сети.

Выводы по главе 2.

Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

Система стимулирования сбыта компании «Магнит» ограниченная и не способна удовлетворить постоянно растущие потребности столь динамично развивающейся фирмы. Поэтому были предложены рекомендации , которые могли бы усовершенствовать систему стимулирования сбыта.