Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Описание деятельности организации).pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 251
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Описание деятельности организации
2. Анализ экономических показателей деятельности
3. Характеристика внешней и внутренней среды
5. Состав персонала, занятого в управлении
7. Декомпозиция целей сектора региональных продаж
8. Соответствие целей, задач, ответственности должности менеджера по закупкам
Таблица 9 - Сводные показатели эффективности управления дебиторской задолженностью ООО «СтройДело»
|
Показатель |
2015 г. |
2016 г. |
2017 г. |
Абсолютный прирост (снижение) |
|
|
2016 г. |
2017 г. |
||||
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
35803 |
93424 |
98123 |
57621 |
4699 |
|
Дебиторская задолженность, тыс. руб. |
9808 |
14155 |
17588 |
4347 |
3433 |
|
Коэффициент оборачиваемости |
3,65 |
6,6 |
5,5 |
2,95 |
-1,1 |
|
Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, %. |
74,2 |
29,5 |
34,4 |
-47,7 |
4,9 |
|
Просроченная дебиторская задолженность, тыс.руб |
354 |
458 |
511 |
104 |
53 |
|
Доля дебиторской задолженности покупателей и заказчиков, % |
98,1 |
99,5 |
98,1 |
1,4 |
-1,4 |
|
Доля просроченной дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности, % |
3,0 |
7,0 |
9,0 |
3 |
3 |
|
Доля просроченной дебиторской задолженности в выручке предприятия, % |
0,27 |
0,15 |
0,17 |
-0,12 |
0,2 |
В ООО «СтройДело» работа со счетами дебиторов ведется в целом крайне неудовлетворительно – есть значительные суммы в просроченной задолженности, средний срок погашения более 122 дней.
При этом следует отметить, что средний срок погашения дебиторской задолженности составляет более 90 дней, притом, что в договорах условие оплаты составляет 30 дней». Это означает, что качество управления дебиторской задолженностью рассматриваемого общества снизилось т. к. часть счетов покупателей и заказчиков просрочена.
Первоочередным инструментов достижения данной цели (снижение дебиторской и кредиторской задолженности) может быть проведение проверки состояния просроченной дебиторской задолженности и внедрение расчета вероятности банкротства контрагентов, что в свою очередь позволит увеличить долю погашенной дебиторской задолженности.
В результате ООО «СтройДело» повысит рациональность использования оборотных средств и качество системы расчетов с клиентами.
Чтобы снизить вероятность возникновения просроченной дебиторской задолженности, ускорить оборачиваемость капитала и снизить объемы денежных средств, которые резервируются под сомнительные долги контрагентов, в компании «СтройДело» предлагается внедрить программу для кредитного скоринга и управления кредитными рисками – «Контроль и доверие».
Скоринговая модель состоит из двух блоков, которые включают нефинансовые и финансовые критерии. Максимум очков по каждому из блоков - 100.
Нефинансовые и финансовые критерии представляют собой чек-лист из вопросов с вариантами ответов и представлены в приложениях 1 и 2.
Данные для заполнения чек-листа собирает помощник главного бухгалтера ООО «МонтажСтрой» по итогам общения с клиентом и анализа имеющейся информации о его платежном поведении. Количество баллов, которое наберет контрагент, нужно умножить на удельный вес нефинансового блока (40 %)
По финансовому блоку контрагент также может набрать не более 100 баллов по четырем коэффициентам. Информация для расчета коэффициентов берется из предоставленных компанией документов: бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах. Удельный вес блока - 60 %.
Чтобы получить скоринговый рейтинг, нужно сложить баллы по двум блокам. Так , если контрагент ООО «МонтажСтрой» по финансовым критериям набрал 75 баллов, а по нефинансовым - 80, то скоринговый рейтинг - 78 баллов (75 × 40 % + + 80 × 60 %). В зависимости от количества полученных в рейтинге баллов контрагенты поделены на четыре категории, представленные в
таблице 10.
Таблица 10 - Ранжирование контрагентов ООО «СтройДело»
|
Низкий риск |
Средний риск |
Высокий риск |
Критический риск |
|
70-100 баллов |
50-70 баллов |
35-50 баллов |
Менее 35 баллов |
|
Максимальная отсрочка платежей (90–120 дней) и лимиты отгрузок. Максимальная скидка (5 %) при 100 предоплате |
Отсрочку в среднем на 60 дней и ограниченный лимит отгрузок (до 50 тыс. руб.) Максимальная скидка (3 %) при 100 предоплате |
Отсрочка максимум на 14 дней и ограниченный лимит отгрузок (до 30 тыс. руб.) |
Работа по 100‑процентной предоплате |
Также для роста эффективности управления дебиторской задолженностью предлагается дополнительная мотивация персонала участвующего в управлении, основные положения которой представлены в таблице 11.
Таблица 11 – KPI для персонала участвующего в управлении дебиторской задолженностью
|
Подразделение |
Показатель |
% ежемесячного премирования (от суммы оклада) |
|
Отдел продаж, бухгалтерия, |
Удельный вес просроченной задолженности |
Максимум 20 % |
|
От 0,5 до 1,0% |
20 |
|
|
От 1,0 до 2,0 % |
10 |
|
|
Более 2,0 % |
0 |
|
|
Средний период погашения дебиторской задолженности |
Максимум 15 % |
|
|
Менее 15 дней |
15 |
|
|
15 – 30 дней |
10 |
|
|
31- 60 дней |
7 |
|
|
60-90 дней |
3 |
|
|
Более 90 дней |
0 |
|
|
Коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, %. |
Максимум 15 % |
|
|
менее 30 % |
15 |
|
|
30-50 % |
10 |
|
|
51-70 |
5 |
|
|
более 70 % |
0 |
За счет применения различных значений повышающих коэффициентов создается возможность управления структурой дебиторской задолженности и мотивирования контрагентов в плане выбора способов платежей, оптимальных для предприятия, что в результате обеспечит построение эффективной структуры дебиторской задолженности и минимизирует потери предприятия.
Сформированная на основе рейтинга платежеспособности информационная база покупателей позволит ООО «СтройДело» уменьшить риск невозврата дебиторской задолженности путем своевременного выявления потенциальных безнадежных должников, которых довольно много и которые формируют значительную часть их общей дебиторской задолженности.
Кроме того, наличие информационной базы позволит сократить время для принятия управленческого решения по поводу предоставления коммерческого кредита тому или иному покупателю.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Нефинансовые критерии для скоринга
|
Параметр |
Оценка, баллы |
|
Сколько лет существует компания |
Максимум 7 баллов |
|
1 год и меньше |
0 |
|
1-3 года |
1 |
|
3-5 лет |
3 |
|
5- 10лет |
5 |
|
Более 10 лет |
7 |
|
Сколько лет ведется сотрудничество |
Максимум 7 баллов |
|
1 год и меньше |
0 |
|
1-3 года |
1 |
|
3-5 лет |
3 |
|
5- 10лет |
5 |
|
Более 10 лет |
7 |
|
Имеется ли аудированная финансовая отчетность за год |
Максимум 5 баллов |
|
Да |
5 |
|
Нет |
0 |
|
Имеется ли аудированная финансовая отчетность за квартал |
Максимум 5 баллов |
|
Да |
5 |
|
Нет |
0 |
|
Платежное поведение клиента |
Максимум 30 баллов |
|
Не бывает просрочки |
30 |
|
Просрочка менее 15 дней |
15 |
|
Просрочка более 15 дней |
0 |
|
Качество клиентской базы |
Максимум 5 баллов |
|
Высокое |
5 |
|
Среднее |
3 |
|
Низкое |
0 |
|
Неизвестно |
1 |
|
Есть ли альтернативное финансирование |
Максимум 10 баллов |
|
Да |
10 |
|
Нет |
0 |
|
Выполняется ли план продаж с ООО «Кузовок» |
Максимум 5 баллов |
|
Да |
5 |
|
Нет |
0 |
|
Репутация на рынке |
Максимум 10 баллов |
|
Отличная |
10 |
|
Выше средней |
8 |
|
Средняя |
5 |
|
Ниже средней |
2 |
|
Какую долю продаж составляют продажи компании «Кузовок» |
Максимум 5 баллов |
|
Меньше 10 % |
5 |
|
От 10 до 25 % |
4 |
|
От 25 до 50 % |
3 |
|
Больше 50 % |
2 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Финансовые критерии для скоринга
|
Параметр |
Оценка, баллы |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
Максимум 40 баллов |
|
более 0,4 |
40 |
|
от 0,25 до 0,4 |
30 |
|
от 0,2 до 0,25 |
20 |
|
0,1- 0,199 |
10 |
|
менее 0,1 |
0 |
|
Коэффициент покрытия |
Максимум 10 баллов |
|
Более 2,0 |
10 |
|
От 1,5 до 2,0 |
8 |
|
От 1,0 до 1,49 |
5 |
|
Менее 1,0 |
0 |
|
Коэффициент рентабельности продаж |
Максимум 30 баллов |
|
Более 0,20 |
30 |
|
От 0,15 до 0,20 |
25 |
|
От 0,10 до 0,149 |
20 |
|
От 0,05 до 0,10 |
10 |
|
Менее 0,05 |
0 |
|
Коэффициент автономии |
Максимум 20 баллов |
|
Более 0,70 |
20 |
|
От 0,50 до 0,70 |
15 |
|
От 0,30 до 0,50 |
10 |
|
Менее 0,30 |
0 |
Список литературы
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.— M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
- Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 367 с.
- Лапыгин Ю.Н., Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2014. – 361 с.
- Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. - Екатеринбург: Таймер. 2015. – 324 с.
- Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2014. – 224 с.
- Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2015. – 455 с.
- Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Дашков и К, 2015. – 530 с.
- Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 715 с.
- Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2015. – 496 с.
- Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2015. – 440 с.
- Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2013. – 243 с.