Файл: Стандарты управления проектами (стандарты управления проектами).pdf

Рисунок 3 - Общий вид структуры системы управления

В системе управления циркулирует два вида информации:

1. Информация состояния - сведения о состоянии объекта, субъекта управления и внешней среды.
2. Командная информация (управляющие воздействия) - информация о том, что, как и когда надлежит сделать объекту управления.

Функция управляющей части заключается в преобразовании информации состояния в командную информацию в соответствии с поставленной целью.

Функция объекта управления состоит в реализации командной информации.

При осуществлении управления важнейшее значение имеет определение количества, состава, надежности, достоверности, времени поступления, каналов и способов передачи информации, необходимой для выработки управляющих воздействий. Результатом переработки этой информации является принятие субъектом управления решения, выработка управляющего воздействия. Оно заключается в том, чтобы из множества возможных решений субъект управления выбирает одно. Там, где нет выбора - нет и управления.

Для осуществления управления необходимо иметь:

1. цель управления
2. идеальную модель будущего функционирования объекта управления, которая называется траекторией движения (линией поведения) объекта управления, или планом. Причем эта модель должна обеспечивать наилучшее достижение цели, другими словами - траектория движения объекта управления к целевому состоянию должна быть кратчайшей (см. рис.4)
3. модель фактического состояния объекта управления, чтобы сравнивать ее с идеальной моделью и находить отклонения значений отдельных параметров (на рис. 4 фактические состояния обозначены точками на фактической траектории).

Рисунок 4 - Траектории объекта управления в фазовом пространстве

 Эти данные получаются в трех основными фазах управления:

1. Планирования;
2. Учета и анализа;
3. Регулирования.

Планирование включает в себя осуществление целеполагания и разработку идеальной модели движения объекта управления (разработку плана).

Учет заключается в фиксации параметров системы в конкретный момент времени, то есть выявлении фактического положения объекта управления. Анализ направлен на выявление того, какие факторы вызвали отклонения от плановой траектории и каким образом их можно устранить (каким должно быть управляющее воздействие).

Регулирование представляет собой реализацию выработанного управляющего воздействия.

С течением времени объект управления движется по своей фактической траектории, которая неизбежно отклоняется от идеальной (плановой). Субъект управления получает информацию о фактическом состоянии объекта управления, и на ее основе вырабатывает управляющее воздействие, которое должно вернуть объект управления обратно на плановую траекторию.

На рисунке 2 траектории 2-4 позволяют вернуться и достигнуть целевого состояния, а траектория 5 – нет.

 Сущность управления рисками

В связи с тем, что риски традиционно трактуются в терминах отклонения от плановых или желаемых параметров системы, внесем ряд уточнений во введенные выше теоретически основы управления.

В общем случае можно говорить о том, что движение объекта управления по плановой траектории может являться следствием двух укрупненных для целей данного анализа причин:

1. Внутренней логики движения, сформировавшейся ранее, чем было проведено целеполагание и построен план;
2. Управляющего воздействия, выработанного и реализованного после того, как было проведено целеполагание и построен план.

В первом случае, если движение к цели происходит без вмешательства, то отклонение от плановой траектории будет являться реализацией рисков, и управляющее воздействие будет являться актом управления рисками. Во втором случае управляющее воздействие направляет движение объекта управления к цели по плановой траектории, и не имеет отношения к управлению рисками. Очевидно, тем не менее, что после того, как такое управляющее воздействие осуществлено, система попадает в первую ситуацию. Таким образом, можно сказать, что все управляющие воздействия, имеющие целью не придание объекту управления первоначального импульса, необходимого для перевода его в целевое состояние путем движения по плановой траектории, будут относиться к управлению рисками. А так как большинство воздействий направлены именно на возврат объекта управления на плановую траекторию, управление рисками является на самом деле гораздо более общим и менее специфическим вариантом управления, чем это принято считать.

 Целеполагание в процессе управления рисками

Важная особенность управления риском заключается в специфике целеполагания. Как известно, управление всегда представляет собой целенаправленный процесс, то есть осуществляется для того, чтобы объект управления перешел в некоторое целевое состояние. При управлении рисками цели, как правило, подчинены общим целям деятельности предприятия или организации. Наличие риска снижает вероятность достижения некоторой основной цели, поэтому возникает подчиненная цель – снизить риск, или, как минимум, уменьшить потери.

Важно понимать, что практически достоверным можно считать наличие хотя бы небольших отклонений движения объекта управления от плановой траектории, и от поставленной цели. Поэтому с точки зрения управления рисками целеполагание необходимо проводить также в терминах допустимых отклонений от цели и пути движения к ней. Нужно задать границы возможных отклонений, в пределах которых они считаются допустимыми и не требуют корректировки посредством управляющих воздействий, то есть управление риском производиться будет только в случае превышения отклонением допустимых величин, предусмотренных планом.

Особенности управления рисками и отличие от других видов управления.

Управление риском отличается от управления другими экономическими объектами и имеет ряд особенностей.

1. Управление риском непосредственно интегрировано в систему управления предприятием, организацией. Невозможно и нецелесообразно управление риском как функция, не связанная с другими элементами управления хозяйствующим субъектом.
2. Риск, несмотря на свою объективность, как объект управления всегда опосредован «носителем» риска – некоторой финансовой ситуацией, сделкой и т.д. Это связано с тем, то риск – не «материальный объект», а некоторое свойство ситуации. То есть, фактически, с целью минимизации риска осуществляется управление объектом (носителем)  риска. Можно сказать, что производится управление не самим риском, как объектом, а инструментом осуществления финансовых операций, исход которых носит вероятностный характер, с целью минимизации данных рисков. То есть при принятии решения управление риском выступает в качестве дополнительного критерия, наряду с основными (максимизация прибыли и т.д.).
3. Одни и те же параметры риска могут по-разному восприниматься различными субъектами, что влияет на принимаемые решения.
4. Одному объекту риска могут быть присущи одновременно несколько источников риска, что должно учитываться при управлении.

Управление рисками, осуществляемое на постоянной основе, требует формализации в виде обязательного к исполнению документа. Одним из основных документов компании, определяющим подходы и методы риск-менеджмента, является регламент управления рисками.

Регламент управления рисками – это документ, содержащий основные принципы и подходы к управлению рисками компании.

Цель регламента – формализация выработки стратегии и тактики управления рисками компании, интеграция управления рисками в общую систему управления, обеспечение единства понимания процессов идентификации, оценки, мониторинга и контроля рисков на всех уровнях и стадиях управления.

Регламент содержит описание организационной структуры управления рисками, зон возникновения и контроля рисков, ответственности и полномочий по управлению рисками. Разработка регламента проводится в соответствии с предпочтениями руководства и владельцев компании по отношению к рискам, Стратегическое управление рисками, документированное в регламенте, в долгосрочной перспективе повышает доходность компании, ее конкурентоспособность и привлекательность для инвесторов.

Регламент разрабатывается с учетом следующих принципов:

системность и комплексность - управление рисками осуществляется на всех уровнях управления, базируется на единых принципах и распространяется на все риски компании;

непрерывность - управление рисками производится постоянно и непрерывно, вне зависимости от реализации рисков и состояния компании.

Регламент управления рисками, как правило, включает следующие основные разделы:

термины и определения;

общие положения (область применения и назначение, участники процесса, нормативно-методические документы и прочее),

цели, задачи и принципы управления рисками;

классификацию рисков;

методы управления рисками;

контроль и реагирование на риски;

методические указания по оценке рисков.

Часть разделов может отсутствовать, а структура – варьировать, так как единой общепринятой структуры не существует. Регламенты управления рисками могут носить как общий характер, относясь к системе управления рисками в целом, так и частный, регламентируя, например, управление проектными рисками, рисками ликвидности и т.д. От назначения регламента зависит его структура и наполнение.

Эффективность работы системы управления рисками зависит от качества его организации. Любая, даже очень эффективная в теории, схема не принесет результата, не будучи организованной должным образом.

Считается, что существует две основных модели организации управления рисками:

концентрированная – управление рисками сосредоточено в рамках обособленного подразделения риск-менеджмента;

распределенная – непосредственным управлением рисками занимаются подразделения, в которых возникают риски, а небольшое специализированное подразделение риск-менеджмента занимается мониторингом рисков, разрабатывает корпоративную политику и методики управления рисками.

Второй подход, как правило, рекомендуется как более эффективный. Действительно, он позволяет реализовать важный принцип, а именно, непосредственное участие в процедурах управления рисками руководителей и сотрудников основных подразделений компании дает возможность осуществить качественную интеграцию риск-менеджмента в основной менеджмент организации. Причем такой подход может быть эффективным как для крупных организаций, так и для небольших, которые не могут позволить себе создания крупного подразделения, специализирующегося исключительно на управлении рисками.

Однако в ряде случаев при специфической организации процессов управления первый подход также может быть эффективным, и даже рекомендованным для внедрения. Для очень крупной компании, действующей на многих рынках и сталкивающейся со значительным числом рисков (отсутствие управления которыми может генерировать высокий уровень потерь), может требоваться большое подразделение риск-менеджмента, включающее специалистов по отдельным видам рисков (экономическим, юридическим, операционным, рыночным, кредитным и т.д.), которые будут заниматься их мониторингом и разработкой стратегии управления ими. В противном случае управление рисками «на местах» может стать неэффективным и спорадическим, так как потребует специфических навыков и знаний, которые могут (и скорее всего, будут) отсутствовать у руководителей и сотрудников основных подразделений компании.

Другой случай, когда первый подход после определенных модификаций может оказаться более эффективным, чем второй, может быть связан с компаниями, для которых характерен проектный способ управления. Распространенная в таких организациях матричная (или псевдо-матричная) структура управления позволяет легко и качественно включить подразделение по управлению рисками, организованное по «проектному» принципу.

Другими словами, оно может включать специалистов функциональных подразделений, выступающих также в качестве риск-аналитиков отдельных проектов. Оценка и управление проектными рисками являются сложными процессами, и в определенных случаях более сложными, чем управление основными бизнес-процессами компании. В первую очередь это вызвано тем, что каждый проект отличается от остальных, что не позволяет разработать и внедрить унифицированные процедуры оценки, мониторинга и управления рисками, и требует каждый раз проводить полный цикл оценки рисков.

Поэтому небольшой штат функционального подразделения риск-менеджмента может не справляться с данной процедурой, и нуждаться в привлечении специалистов других функциональных подразделений. В этом случае может быть достигнут разумный компромисс между содержанием большого штата подразделения риск-менеджмента и участием достаточного числа специалистов различного профиля в процедурах оценки проектных рисков.

Для дополнительного контроля процессов управления рисками в иерархии риск-менеджмента может создаваться подразделение высокого уровня, реализующее стратегические функции управления рисками. Оно может быть организовано в виде комитета по рискам при совете директоров, или аналогичного органа. Особенно это актуально для крупных компаний и компаний с проектной системой управления.