Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (сследования является исследование функций кадровой службы при формировании и реализации стратегии).pdf

Количество персонала, необходимого для успешного функционирования организации, указано в стратегическом плане [17, c.39]. Решение о проведении очередной актуализации персональной стратегии принимается при необходимости: увеличить преимущества организации перед конкурентами методом эффективного использования имеющегося кадрового потенциала; усилить преимущества путем изменения условий использования, динамичного развития потенциала; сформировать компетентный и ответственный коллектив с высоким уровнем квалификации. Основные критерии оценки профессиональной политики предприятия отражают все факторы и их влияние на общую стратегию в целом. В концепции развития предприятия заложен глубокий анализ, как внешних, так и внутренних критериев, влияющих на решение поставленных задач. Выявление сильных и слабых сторон управления кадрами считается основой, определяющей успешность. В чем заключается публичная профессиональная политика Публичная профессиональная политика учитывает общие тенденции развития бизнеса. В зависимости от этого прорабатываются изменения методик работы с персоналом, учитываются основные требования к работникам и управления их развитием. Предпринимательская бизнес-стратегия направлена на увеличение конкурентоспособности, способности занять соответствующую нишу на внутреннем и мировом рынке. Стоит учитывать, что любая политика наиболее эффективна на начальном этапе становления и развития предприятия. В дальнейшем ее следует пересматривать и модернизировать с учетом общих тенденций на рынке. Четкое распределение функций способствует слаженной и эффективной работе. А создание оптимального штата сотрудников и базы кандидатов позволяет рассчитывать на стабильность и экономический рост. Публичная персональная политика направлена на динамический рост компании. При проработке такой стратегии обязательно учитывается специфика привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Некоторые организации предпочитают направить усилии в сферу развития собственного кадрового потенциала. Это помогает оптимизировать расходы, сократить общую численность персонала, обходиться минимальным количеством работников, которые выполняют трудовые обязанности с большей степенью результативности [17, c.39].

Таким образом, в данной главе были исследованы аспекты кадровой политики в деятельности Администрации Балашихи, а также были рассмотрены факторы и роль кадровой службы в управлении персоналом. На основании рассмотренного материла и анализа деятельности организации были выявлены недостатки работы кадровой службы, что в свою очередь позволило выделить основные аспекты оптимизации деятельности кадровой службы и определения кадровой стратегии.

Был проведен анализ кадровой политики организации, также был представлен кадровый состав Администрации и особенности кадровой деятельности. На основании проведенного анализа были определены основные направления кадровой стратегии организации, что позволило определить основные направления развития процессами управления персоналом организации в характеристике организационных процессов. Данный аспект будет представлен в следующем пункте.

2.2. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизация и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преобразования».

В соответствии с концепцией стадийности развития ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Организация всегда проходит несколько этапов в своем развитии, каждый из которых сменяется последующим. Процесс смены непрост, он связан с переживанием трудностей, противоречий. Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, обычно называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития [17, c.39].

Взгляд на организацию с учетом циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов к работе с персоналом.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям: регулярно обновляться; обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [17, c.39].

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

2.3 Оценка персонала кадровой службы предприятия

Для исследования и выявления недостатков в системе оценки персонала, рассмотрим особенности проведения оценки в организации. Сначала проведем анализ документационной базы предприятия о стимулировании персонала. В данном случае будут исследованы особенности начисления заработной платы и характеристика стимулирующих выплат персоналу организации.

Проведем анализ «Положения об оплате труда» (табл. 1).

Таблица 1

Анализ «Положения об оплате труда»

Как видно из приведенных в табл. 15 сведений, премирование сотрудников проводится по результатам субъективной оценки эффективности труда работника его непосредственным руководителем. Четкой регламентированной системы оценки эффективности сотрудника нет. Положения об аттестации/оценке персонала также нет.

Для исследования эффективности приема на работу качественных специалистов было проведено анкетирование, которое позволяет исследовать уровень показателей эффективности.

Паспортичка выборки группы:

1. Эмпирический объект исследования – сотрудники организации;
2. Отбор малого числа единиц из генеральной совокупности; (выборочное)
3. Репрезентативное исследование;
4. Генеральная совокупность – 15 человек, сотрудники по работе с персоналом, отбор – 5 человек;
5. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Направленная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – сотрудники по работе с персоналом (5 человек).
   2. Группа отвечает следующим требованиям: прием на работу за последние три месяца.

Исследование происходило путем предложения группе выполнить аттестационное задание.

2 человека выполнили 100% всего задания и 2 человека выполнили менее 50% всего аттестационного задания. 1 человек выполнил 60-70% задания. И по результатам интервью с руководителем были сделаны выводы, что лишь 2 человека соответствуют занимаемой должности и отвечают требованиям в качестве специалиста.

В опросе участвовали 20 респондентов (таблица 2).

Таблица 2

Результаты анкетирования сотрудников по степени удовлетворенности трудом

Как показали результаты исследования, ярко выраженное недовольство вызывает размер заработной платы. Также прослеживается недовольство отсутствием возможности повышать свой профессионализм.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось описать по три ключевых мотиватора и демотиватора.

Большинство респондентов обозначили следующие мотиваторы, которые они хотели бы видеть в системе стимулирования:

- размер заработной платы не меньше среднерыночного;

- справедливое формирование заработной платы;

- справедливая и значимая система формирования социального пакета.

На вопрос «Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом» (в процентах), ответы респондентов распределились следующим образом (рис. 2).

Рисунок 2. Ответы респондентов по степени удовлетворенности трудом

Т.е. общий уровень удовлетворенности трудом низкий.

В опрос входил также вопрос: «предложите перечень предпочтительных льгот для формирования соц. пакета». Наиболее предпочтительными вариантами среди прочих оказались:

- бесплатные обеды;

- страховка;

- предоставление билетов на посещение культурных мероприятий;

- предоставление дополнительно отпуска.

Использована анкета «Уровень лояльности», состоящая из 15 вопросов. Для оценивания использовалась 7-позиционная шкала Лайкерта:

«1 – абсолютно не согласен,

2 – умеренно не согласен,

3 – в чем-то не согласен,

4 – затрудняюсь ответить,

5 – согласен до некоторой степени,

6 – согласен в целом,

7 – полностью согласен»

Максимально возможный суммарный балл – 105. По результатам анкетирования 20 респондентов получен суммарный балл.

После обработки получен средний уровень лояльности 49,3 при максимальном 105. Т.е. коллектив лоялен менее чем на 50 %.

Таким образом, можно сделать выводы, об эффективности методов, применяемых в организации при приеме сотрудников на работу.

Выявленные положительные моменты и недостатки представлены в таблице 3.

Таблица 3

Выявленные положительные моменты и недостатки