Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (сследования является исследование функций кадровой службы при формировании и реализации стратегии).pdf

Таким образом, были выявлены основные положительные и отрицательные моменты в методах оценки персонала при приеме на работу в исследуемой организации.

На основании проведенного исследования далее будут предложены некоторые пути решения выявленных проблем.

Таким образом, существующая система управления персоналом недостаточно эффективна и отражается на трудовом потенциале организации.

Таким образом, формирование кадровой стратегии в аспекте деятельности кадровой службы позволяет говорить о необходимости эффективного формирования кадровой составляющей данного отдела. Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом.

Функциональная особенность деятельности кадровой службы характеризуется необходимостью глубокого знания в особенностях персонала организации.

3. Оптимизация деятельности кадровой службы в реализации кадровой стратегии

По итогам проведенных исследований можно выделить основные предложения для успешной эффективной деятельности:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала.

На предприятии нет Положения о планировании развития персонала организации, не производится оценка развития, а персонал, прошедший обучение, показывает низкие результаты работы. Таким образом, можно сделать вывод, что система развития персонала на предприятии организована неэффективно.

В качестве методов совершенствования деятельности работы кадровой службы по оценке и аттестации персонала может быть использован метод количественной оценки рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

Применение методики рассогласования основано на расчете коэффициента рассогласования в оценках руководителя и сотрудника. Не секрет, что при заполнении бланка самооценки сотрудник хочет знать, насколько его оценка по одному и тому же критерию расходится с оценкой, поставленной руководителем.

Достаточно часто высокий уровень рассогласования приводит к конфликтам между сотрудником и его непосредственным начальником. Поэтому при анализе результатов можно наблюдать количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника по формуле

(5)

где Кр - коэффициент рассогласования в оценке руководителя и сотрудника;

Орn - оценка руководителя по n-му критерию;

Осn - оценка сотрудника по n-му критерию.

Расчет данного коэффициента поможет выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

Кр позволит руководителю, с одной стороны, оценить уровень своего субъективизма по отношению к тому или иному сотруднику, а с другой стороны, позволит оценить уровень самооценки сотрудника. Рассмотрим эту методику путем расчета коэффициента рассогласования на конкретном примере, используя 11 критериев в бланке аттестации работника

Также может быть предложена круговая оценка работников по методу «360^о аттестация».

Развитие персонала организации имеет большое значения для эффективной деятельности организации.

Проведение адаптации персонала может стать возможностью для персонала при найме нового сотрудника.

Таким образом, программы адаптации персонала организации определена в четко сформулированной структурной единице. Которая обеспечивает следование общим принципам ведения адаптационных мероприятий.

Реализация трудового потенциала сотрудников в системе управления персоналом во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Самые важные цели, которые преследует компания в оценке персонала при приеме на работу, – это важность человека для данной конкретной компании. При этом лучше, если сразу найти подходящего человека, которого будет заботить процветание компании. Каждый работодатель ищет человека, который готов выполнить качественно свои трудовые обязанности.

Крупные организации предпочитают брать на работу профессионалов с опытом. Ведь на их обучение уже не нужно тратить время и средства. Такие люди прекрасно понимают себе цену и знают, каких усилий стоит провести самое простое собеседование. Поэтому в беседе с ними менеджеры по персоналу или отдел кадров задают всего пару вопросов и изучают рекомендации.

Быстро меняющийся и развивающийся рынок вновь и вновь требует необходимость повышения квалификации профессиональных навыков, а также профессиональное развитие. Данные аспекты являются основами и показателями успешного развития любой организации.

У дефицита персонала несколько причин. Во-первых, ресторанный бизнес, где традиционно занято много молодых людей, пожинает плоды демографического кризиса 1990-х гг. Во-вторых, престиж ресторанных профессий, как и десять лет назад, остается низким.

Отсутствие на рынке необходимого количества профессионалов, умноженное на невысокие заработки линейного персонала, заставляет рестораторов задействовать максимальное количество каналов поиска и снижать требования к кандидатам. Предприятия общепита вынуждены привлекать кадры без должной квалификации и опыта, нанимать на работу мигрантов из бывших советских республик, а затем тратить время и силы на обучение и адаптацию новых сотрудников. Рестораны вводят институты наставничества: закрепляют стажера за конкретным специалистом, который помогает новому сотруднику в первые месяцы работы. 

Политика профессионального развития предприятия основана на учете взаимосвязей с краткосрочными и долгосрочными задачами и планами организации. Конкретизировать вопросы кадровой стратегии позволяют документы по стратегическим планам, в которых содержится список планов, основных задач и способов их решения с помощью конкретных мероприятий. В случае необходимости привлекают дополнительные ресурсы, в том числе и человеческие. В долгосрочном стратегическом плане указывают количество основных ресурсов, необходимых для быстрого осуществления поставленных задач.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2004. - N 31. - ст. 3215.
2. Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 28 августа 1995 года № 141-ФЗ.// Собрание законодательства Российской Федерации. 1995 № 35, ст. 3506.
3. Баева Т.В. Ассессмент в розничной торговле // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №7. - С.64-70
4. Басиева Л.В., Севостьянова И.И. Аттестации персонала: понятие и сущность // Научные известия. - 2016. - №4. – с.11-15
5. Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала // Профессиональное образование. Столица. - 2016. - №1. - С.42-44
6. Дубинина Н.А. Эффективное управление карьерой, как важный элемент развития персонала компании // Журнал Вестник. - 2016. - №3. - C.117-120
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 352 с.
8. Кадров нет. - Эл. Ресурс. Режим доступа: URL: http://www.cafe-future.ru/archive/1369 (Дата обращения: 04. 07.2018).
9. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.
10. Романцова С.В. Социальные технологии профессионального развития федеральных государственных гражданских служащих России / автореф. дис. .канд. соц. наук: 22.00.08. М.: 2015. - 25 с.
11. Сейтмухаметова М.В. Управление мотивацией профессионального развития муниципальных служащих (на примере Омской области)/ автореф. дис. ... канд. соц. наук: 22.00.08. М.: 2015. - 28 с.