Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере предприятия ИООО «НИКОВИЛА»).pdf

Как показали результаты исследования, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в ИООО «НИКОВИЛА» по мнению сотрудников являются: неправильная организация работы, так ответили единогласно100% – 36 человек, несправедливое распределение привилегий (39% – 17 человек), высокие амбиции некоторых работников (67% – 21 человек), также были выделены действия руководителей (20% – 7 человек) и свой вариант ответа (17% – 6 человек) (рисунок 2.4).

Рис. 2.3. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в вашей организации?

Рис. 2.4. Как часто в вашей организации возникают конфликтные ситуации?

Что касается распределения ролей различных субъектов при разрешении конфликтной ситуации в трудовом коллективе, то 83% (30 человека) респондентов считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет высшее управление, ведущую роль в разрешении конфликтной ситуации средних управляющих отметили 8% (3 человека) сотрудников и лишь 3% (1 человек), отметили, что основная роль принадлежит собственникам предприятия и 6% (2 человека) указали, что в решении проблемных ситуаций, важна роль рядовых работников (рисунок 2.5).

Рис. 2.5. Как распределяются роли различных субъектов вашей организации в разрешении возникших проблем

Интересны результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?» – абсолютное большинство (97% – 35 человек) считает, что их интересы сможет достойно защищать конкретные работники и только 3%, то есть 1 человек отметил, что это сможет сделать трудовая инспекция.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов 25% (9 человек) ответили, что приходилось иногда, при этом 3% (1 человек) ответили, что защищать приходилось от руководителя и 20% (7 человек) – от клиентов. 75% (27 человек) сотрудников сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий вообще. Сотрудники, ответившие, что им иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 6% (2 человека).

Желание уйти из организации изредка возникает у 17% (6 человек) респондентов, 3% (1 человек) ответил на данный вопрос «часто», остальные сотрудники (80% – 29 человек) затруднились с ответом.

Вопрос «Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?» вызвал полное недоумение о сотрудников ИООО «НИКОВИЛА», поскольку ни один из предложенных ответов не подходил, вследствие чего 97% (35 человек) не стали отвечать на вопрос в силу не характерности ситуации конфликта в исследуемом трудовом коллективе и только один сотрудник, то есть 3% выбрал ответ «работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы».

Далее, была проанализирована степень удовлетворенности сотрудников ИООО «НИКОВИЛА» различными факторами межличностных отношений в коллективе, сотрудники оценивали для себя значение каждого фактора в процентах. Результаты отражены в таблице 8 и представлены в виде диаграммы на рисунке 2.6, 2.7.

В таблице 2.5 представим удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями.

Рис. 2.6. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Рис. 2.7. Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Таблица 2.5

Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями

Результаты опроса показали, что большинство сотрудников ИООО «НИКОВИЛА» удовлетворены состоянием межличностных отношений в коллективе и в среднем по предприятию состояние межличностных отношений оценивается на 70,6% из 100% возможных.

Таким образом, анкетирование показало, что конфликты в целом и конфликтные ситуации, в частности в трудовом коллективе ИООО «НИКОВИЛА», крайне редкое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся: несправедливое распределение привилегий, высокие амбиции некоторых работников, действия руководителей, но главная причина конфликтных ситуаций была отмечена респондентами единогласно – неправильная организация работы. Важно отметить, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет руководство. Также важно отметить, что опрос по удовлетворенности сотрудников межличностными отношениями в трудовом коллективе показал, что организационная культура единственный фактор, который не удовлетворяет большинство сотрудников и состояние организационной культуры оценивается ими как неудовлетворительное, а именно всего 45,6% из 100% возможных.

2.3. Методы разрешения конфликтов и эффективности профилактики стрессов, используемых в ИООО «НИКОВИЛА»

Конфликт явление имеющие две стороны. Первой стороной является негативные факторы, такие как разрушение, безвыходность, негатив. Позитивной стороной является успокоение, развитие. В процессе конфликта чаще преобладает видение негативной стороны.

Разрешать конфликты мало кого учат, хотя менеджеры всегда сталкиваются с конфликтами. На сегодняшний день существует много тренингов и курсов по решению конфликтных ситуаций, но, во-первых, не все предприятия стремятся обучать персонал, а во-вторых, многие тренинги учат, как избегать конфликты, а не как их решать. Если всегда прибегать к избеганию конфликтов, то никогда не научиться извлекать уроки из них. Очень важно отличать истинную цель от ложной, научиться находить выгодные итоги конфликта.

Четкой стратегии для разрешения конфликтных ситуаций не существует, так как каждый конфликт нуждается в своем разборе и в своем подходе к нему.

В этой работе предлагаем альтернативные пути, которые приведут именно к предупреждению и решению конфликтных ситуаций. Полное разрешение конфликтов повышает личное мастерство сотрудников. И если нужно найти выход из конфликтных ситуаций следует начать с себя, познать себя и совершенствовать свои знания.

Масса способов существует для разрешения конфликтов, но необходимо отыскать и подобрать себе именно такой, который подходит для случая в данный момент, в этом конфликте. Ниже перечислены несколько правил способствующий лучше понимать причину конфликта и выход из него.

Первое правило – необходимо учитывать индивидуальные особенности человека. Наиболее часто потенциальным соперником является та личность, с которой не сходятся мнения и интересы. Человек вступает в конфликт, когда терпит оскорбления или осуждение со стороны. Вступая в конфликт он пытается доказать свою правду, пробует отстоять свою позицию, пытается повлиять на поведение оппонента.

Второе правило – важно адекватно оценивать последствия конфликта с группой людей. Подобные конфликты считаются самыми сложными. Такие конфликты обычно могут быть спровоцированы личностью или группой.

Когда на предприятии появляется сильная личность это может стать причиной конфликта, так как такие личности идут против мнения большинства коллектива, ошеломляет своим поведением и порой вызывает сильную агрессию со стороны коллектива. Такие личности могут иметь либо хорошие мотивы, либо корыстные цели. Все зависит от направленности его личности.

Так же в любом коллективе часто есть личности, которые выделяются, но они слабые индивиды. Выделяются своим поведением или жизненной позицией, не соответствуют общему представлению. Они замкнуты и тяжело находят общий язык с коллективом. Чтобы выстоять против группы нужно прилагать много усилий и терпения, чтобы отстоять свое мнение.

Третье правило - сначала важно выяснить причину конфликта, а потом выбирать соответствующую стратегию. Причин конфликтов огромное количество. Назовем самые распространенные.

Когда информация является неверной. Неправильная информация может заставить поверить в то чего нет, поверить ложной информации или обвинить человека, который не виноват. Такие конфликты часто ведут к серьезным проблемам, появляется разлад в коллективе. Чтобы этого не произошло очень важно проверять информацию.

Несовпадение целей сотрудников. Участники заранее не обговорили развития своих направлений, целей и задач. Ниже приведен пример.

При приеме на работу сотрудник, ставивший изначально своей целью тщательное осуществление рабочих функций, но в итоге этим целям не соответствовал и преследовал цель только высокий заработок.

Четвертое правило – воспринимать объективную информацию. Порой происходят такие ситуации, когда на работе приходит новый сотрудник, и замечается его сходность со старым знакомым. И если в прошлых отношения со старым знакомым присутствовал, нагатив и отношения были конфликтные, то новые отношения могут начаться с неприязни, что в последствии приведет к конфликтам и разногласиям. Прежде чем формировать мнение, нужно узнать сотрудника, наладить с ним отношения. Предубеждения нужно проверять и корректировать.

Пятое правило – следует точно обозначать свою позицию по отношению к конфликтующим сторонам. Случаются такие ситуации, когда человек невольно попадает в чужой конфликт. В таких ситуациях, если он не хочет принимать какое-либо участие стоит четко обозначить перед конфликтными сторонами свою точку зрения по отношению к конфликтной ситуации и отойти в сторону.

Шестое правило – всегда нужно проводить анализ ситуации. Каждая конфликтная ситуация требует анализа для выяснения ошибок или верных решений. Извлечение уроков из конфликтных ситуаций – ключевой момент в решении конфликтов.

Подведем итоги второй главы.

Анализ социально-психологического климата трудового коллектива ИООО «НИКОВИЛА» был проведен по методике О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто и по методике О. Немова, результаты исследования говорят, что социально-психологический климат в трудовом коллективе можно охарактеризовать как положительный, находящейся на оптимальном и благоприятном уровне развития, характеризующийся высоким уровнем организованности и сплоченности. Наибольшее влияние на социально-психологический климат оказывает сплоченность трудового коллектива.

Однако была выявлена проблема – социально-психологический климат в трудовом коллективе отмечен низким уровнем ответственности и открытости.

3) Диагностика уровня конфликтности в трудовом коллективе ИООО «НИКОВИЛА» показала крайне низкий уровень конфликтности в трудовом коллективе, выявила главную причину конфликтных ситуаций – неправильная организация работы руководства, слабая организационная культура, а также то, что большинство сотрудников считает, что абсолютное влияние на исход конфликта имеет исключительно руководство. Обобщая результаты исследования можно отметить, что в исследуемом трудовом коллективе поведение сотрудников в конфликтных ситуациях находится в состоянии становления и требует дальнейшего развития и совершенствования, в том числе и с помощью социально-психологических тренингов, повышения мотивации и совершенствования организационной культуры на предприятии.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ИООО «НИКОВИЛА»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в организации

Высокий уровень организационной культуры решает ряд проблем, таких как: снижение лояльности работников по отношению к организации; уменьшение инновационной активности сотрудников; возрастание количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством; изменение требований работников к уровню вознаграждения; высокая текучесть кадров. Плюсами организационной культуры является снижение расходов на персонал; снятие напряженности в межличностных отношениях в трудовом коллективе.

Итак, считаем нужным внедрение следующих мероприятий:

‒ курсы по деловой этике, организация тренинга по групповой сплоченности и формировании трудового коллектива. Командная (групповая) сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений, характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников, как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность – необходимое условие успешной работы команды;