Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Гранд»).pdf

• внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;

• облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации и т.д.

При разработке видения идеального будущего организации привлекайте к процессу творческие силы сотрудников. Проведите с сотрудниками на данную тему творческий конкурс, тренинг, мозговой штурм, стратегические сессии и пр. Используйте все возможности внутреннего корпоративного PR.

О грамотной разработке VISION (образа желаемого будущего) для последующего формирования новой корпоративной культуры, соответствующей этому образу.

VISION обладает большой подъемной силой, мобилизует персонал и ресурсы на большие цели, в едином направлении, является сильным мотиватором. VISION есть способ управления настоящим из будущего. Визионером прежде всего может быть глава компании (лучший вариант, когда владелец и генеральный директор – одно лицо). Он может формироватьVISION лично, с кем-то из заместителей или с управленческой командой. Иногда в роли визионера выступает наемный руководитель или Совет директоров. Откуда берется VISION?

Первое: из тенденций, трендов развития бизнеса (если будем развиваться таким-то образом, хорошо бы достичь такого-то состояния за такое-то время).

Второе: через подражание какому-то более успешному бизнесу (хорошо бы стать как тот-то через столько-то лет).

Третье: из мечты (хочу создать компанию такого-то типа).

Четвертое: из идеала (достичь полного совершенства, стать объектом подражания для всех).

Чаще всего встречается второй и третий способы построения VISION (они самые реализуемые). Не надо забывать, что VISION меняется по мере продвижения к нему, руководители склонны пересматривать какие-то черты будущего своей организации и это естественно. Собственно говоря, работа над образом желаемого будущего организации – это начало работы над стратегией. Методика работы над VISION начинается с ответа на вопрос: какой мы видим нашу компанию через 5-8-12 лет? Этот временной диапазон руководящая команда компании или ее глава могут определять, исходя из амбиций, предшествующего опыта и разного рода ресурсов.

Кто все-таки определяет «образ желаемого будущего»? Управленческая команда, персонал или единолично первый руководитель? Бывает по-разному. Встречаются учредители бизнеса, которые оказываются вполне способными сформулировать сильный и реалистичный VISION, который остальная часть организации принимает серьезно и благодарно, добавляя туда лишь некоторые возможности или ограничения. Нередки случаи, когда у первого руководителя нет собственных идей и он обращается к коллективному интеллекту за помощью. И все же чаще и лучше всего эта работа идет в команде руководителей высшего звена.

Какие ошибки, просчеты бывают в работе над VISION?

Визионеры часто строят образ будущего по принципу «того же, но больше», т.е. по простой экспоненте, но VISION есть новое качественное состояние организации, этап в ее истории. Другая ошибка – прямое заимствование из литературы, рекламных буклетов других компаний, после чего появляются стандартные VISION типа «Стать лидером на рынке». Еще одной ошибкой являются нереальные, идеализированные образы будущего («Стать магазином, в котором есть все!»). VISION не может быть идеалом, потому что идеал недостижим, в то время как VISION должен быть досягаем, иначе он демотивирует, разочаровывает.

Подумайте сначала: нужен ли вашей организации VISION, удержитесь от соблазна следовать моде или показухе. Бывают уставшие организации, они идут туда, куда толкают обстоятельства. Есть субъективные границы для работы над VISION: нежелание, непонимание, интеллектуальная лень. Но есть и объективные причины – невнимание руководителей к подобным занятиям, поскольку главной задачей является, например, удержать уже занятую долю рынка, а претендовать на большее – значит конфликтовать с антимонопольным ведомством.

Но начинать работу над изменением и развитием корпоративной культуры надо именно с решения этой задачи – определения образа желаемого будущего своей организации.

Какой временной диапазон целесообразен для VISION? На быстрорастущем рынке это может быть 2-3 года, потому что такой рынок позволяет за краткий срок пройти долгую дистанцию. По мере насыщения рынка и стабилизации его сроки могут увеличиваться. Максимальный срок, встречающийся в российской практике – 12 лет.

При определении целей корпоративной культуры в беседе с руководством организации ответьте на вопросы:

на чем основаны гипотезы о необходимости развития корпоративной культуры?

не происходит ли подмены целей развития корпоративной культуры (культура поддерживает бизнес или бизнес будет поддерживать культуру)?

осознает ли руководство все опасности, которые существуют в организации с очень сильной корпоративной культурой (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой)?

если у проекта развития корпоративной культуры более одного заказчика внутри организации – совпадают ли критерии, по которым будет происходить оценка успешности действий?

сколько людей (и на каких уровнях иерархии) заинтересованы в развитии корпоративной культуры?

почему именно такое видение корпоративной культуры у руководства организации?

кто и по каким критериям будет судить об изменениях корпоративной культуры?

Какие существуют возможные негативные последствия сильной корпоративной культуры?

К основным негативным последствиям сильной корпоративной культуры (устойчивой, ощущаемой и осознаваемой) относят:

• возникновение фильтра для новых идей и новых людей, что особенно опасно при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушена»);

• возникновение препятствий быстрым изменениям, необходимым в связи с изменившимся рынком или средой;

• при выходе на другие рынки корпоративные ценности, правила поведения не «работают» и даже могут способствовать «торможению» бизнеса;

• вероятность, что культура станет автономной, и не будет работать на поддержку бизнеса (наоборот станет областью «дополнительной заботы» и будет отвлекать внимание от целей и задач организации).

Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Начните с изменения процедуры подбора персонала. Введите в алгоритм оценки кандидата проверку на соответствие его личных ценностей ценностям организации. Важно оценить на стадии подбора, до факта принятия решения о найме нового сотрудника, обладает ли кандидат соответствующими установками и демонстрирует ли нужное поведение.

Далее необходимо ввести в процедуру адаптации информационный блок с ценностями организации. Также важно при оценке и обучении сотрудников, в соответствующие программы ввести раздел с новыми корпоративными ценностями организации.

Продвигайте на руководящие должности сотрудников, являющихся носителями новой корпоративной культуры или способных к быстрой адаптации в изменившихся условиях. Возможно, придется расстаться с активными проводниками старого мышления, которые не смогут принять изменений и будут демонстрировать низкие рабочие достижения. С ценными сотрудниками, успешными в достижении высоких показателей, но не принимающими изменений, проводите индивидуальную работу, договаривайтесь, вовлекайте, предлагайте им быть проводниками нового мышления.

Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в Корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, Книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников и пр.

Законодательство РФ не регламентирует содержание данных документов и их форму. В связи с этим каждая организация вправе самостоятельно разработать данные документы с учетом общих требований к их оформлению.

Как уменьшить сопротивление в коллективе при развитии новой корпоративной культуры

Любое нововведение требует осторожной подготовки коллектива, при этом в не зависимости от тщательности подготовки к введению новых правил в повседневную офисную жизнь сотрудников в коллективе в любом случае будет возникать некое сопротивление. Силу сопротивления можно уменьшить, если изначально еще при разработке мероприятий ставить цель не искоренить что-то, сломать и исправить в сознании людей, а – внести позитивные изменения в корпоративную культуру, улучшить рабочую среду сотрудников для улучшения производительности их труда.

Данное настроение позволит создать такие новые корпоративные правила, которые будут гармоничны для коллектива и сферы деятельности организации, логичны. Это позволит уменьшить сопротивление новшествам среди сотрудников. Именно в такой ситуации коллектив будет принимать изменения как перемены к лучшему, что уменьшит недовольство и сопротивление в нем.

Также важно учесть, что нововведения, которые кардинально меняет предыдущий корпоративный уклад, необходимо вводить пошагово, начиная с тех новых правил, к которым сотрудники уже были готовы или они не сильно меняют их рабочие устои и психологический комфорт. А также то, что главным примером правильного корпоративного поведения должно стать поведение руководителей организации и сотрудников службы персонала.

Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностики культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

Сравните результаты анализа ситуаций в организации до и после проведения мероприятий по развитию корпоративной культуры. Сделайте выводы. Для постоянного контроля за внедрением корпоративных ценностей рекомендуется назначить или одного ответственного за развитие культуры или создать комиссию из нескольких сотрудников – Комитет по этике.

Возложите на членов Комитета обязательства:

• контролировать соблюдение сотрудниками организации стандартов делового поведения в ежедневной практике;

• проводить регулярный анализ (диагностику) существующих в организации норм поведения и ценностей;

• разрабатывать на основании анализа мероприятия для развития единого ценностного поля;

• помогать сотрудникам организации решать сложные этические ситуации, возникающие в процессе решения рабочих вопросов;

• помогать в построении эффективного взаимодействия между различными подразделениями организации;

• разъяснять понятия корпоративных ценностей, стандартов делового поведения и предлагать механизмы по их продвижению.

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Список использованной литературы

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
2. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
4. Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
5. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
6. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
7. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.
8. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
9. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
10. Дафт, Ричард, Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 736 c.
11. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
12. Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. - М.: КноРус, 2012. - 432 c.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
14. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
15. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
16. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
17. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.
18. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
19. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
20. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 c.
21. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
22. Михненко, П.А. Теория организации: учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 336 c.
23. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.
24. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
25. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
26. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
27. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
28. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
29. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
30. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
31. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 271 c.
32. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
33. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие для студ. ВУЗов / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2012. - 271 c.
34. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c.