Файл: Корпоративная культура в организации (на примере ООО «Гранд»).pdf

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Глава 1 Сущность корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе. Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.^[1] Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства.

Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность. Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения. Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития.

Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных. По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции. Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

1.2 Элементы, функции и виды корпоративной культуры

Внутренняя культура компании включает в себя следующие элементы: Корпоративная стилистика. Интерьерные решения с использованием фирменной символики — обязательное условие для сотрудников. Дресс-код персонала и даже внешнее оформление фасадов офисов должно ненавязчиво проводить идею единых стилистических решений. Внутренние взаимоотношения. Коммуникации между филиалами и отделами, цехами и подразделениями формируются по определенным правилам, ориентированным на интересы компании. Политика диалога. Культура не может быть сформирована, если в ней не отводится определяющее значение умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами.

При этом диалог должен быть не дидактическим, но располагающим и доверительным. Наконец, корпоративные ценности компании могут стать действительно ценными, если их разделяет большая часть персонала. Поэтому важнейшим признаком стала мотивированность коллектива. Корпоративная культура: функции Основная функция — имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию.^[2] Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте. Корпоративная культура организации и ее основные элементы: Мотивационный. Стимулирует качественное исполнение профессиональных задач. Это возможно, если коллектив вдохновлен и разделяет цели руководства. Идентифицирующий.

Способствует формированию высокой самооценки у членов коллектива. Подчеркивает принадлежность к команде и развивает чувство коллективизма. Вовлекающий. Помогает отдельным персоналиям влиться в общее профессиональное русло. Управленческий. Определяет нормативные положения в управлении филиалами и подразделениями.

Системообразующий. Способствует структуризации и систематизации работы всех отделов. Делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной. Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции. Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией.

В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише. Виды современных корпоративных культур Специалисты классифицируют несколько типов культур: скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом); внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала); внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).^[3]

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур: Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов). Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью.

Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников.

Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль. Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников.

В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль — не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал. Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой.^[4] Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании.

Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений. Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями. Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

1.3 Особенности позитивной и негативной культуры

В зависимости от того, какое воздействие внутренняя культура оказывает на результативность, выделяется позитивная и негативная культура. В самом названии кроется принцип того и иного варианта. Позитивная культура способствует быстрому и эффективному решению профессиональных задач, она обеспечивает рост результативности и отличается способностью вырабатывать мотивацию персонала.

Негативная культура часто служит причиной разрозненности и дезорганизованности. Она мешает принимать эффективные решения и тормозит общее развития предприятия. При этом негативная культура может быть очень активной во внешних проявлениях.^[5]

В таких коллективах часто проводятся собрания с произнесением разоблачительных речей, устраиваются разнообразные акции протеста, которые выбивают компанию из привычного профессионального ритма. Однако вид бурной общественной деятельности не заменяет грамотного руководства и профессионализма. Характер корпоративной культуры всегда зеркально отражается в отношении работников к своей компании и профессии. Функциональные и межличностные отношения, определяемые рамками корпоративной культуры, могут оптимизировать производственный процесс и помочь добиться действительно высоких результатов на рынке.

Распределение происходит в зависимости от влияния корпоративной культуры на общую производительность компании.

Позитивная культура: демократическая, стабильная, интегрированная, личностно-ориентированная (продвижение-инициатива)

1. Сотрудник будет ощущать себя субъектом, при этом профессиональная и трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности компании, и определяет стратегию ее развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за весь продукт деятельности организации. Это в совокупности создает добросовестное отношение к должностным обязанностям как к норме поведения работника, регулирует общественное мнение, негативное отношение к проявлениям и мнимой трудовой деятельности;

3. Направление сотрудника на поиск, разработку, выбор и реализацию оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого направления создаст у работников чувство ответственности за качество продукции от собственной деятельности и создаст интерес к Aga к повышению. Pro-профессиональная и кропотливая деятельность, приобретает творческий характер, даже если объективно он не один, что создает общую атмосферу энтузиазма для их работы;

5. Ощущение взаимной адекватности личностных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег. Эффективность бизнеса, увеличить взаимодействий, что является объективной предпосылкой для создания дружеских отношений в коллективе.

Негативная культура: авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная апатия и равнодушие работников к результатам своей работы, понижает уровень личной ответственности, формальный подход к управлению, высокая текучесть кадров, изоляция (как и между структурными подразделениями, так и с внешним миром), наличие слухов и слухов вокруг организации, что ослабляет ее авторитет и репутацию перед потенциальными потребителями, партнерами, общественностью.