Файл: Модель «управленческой решетки» как инструмент для лидерства в организации.pdf

Введение

В текущий период в Российской федерации при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношений, возникновении конкурентной борьбы и повышении неопределенности в отсутствии продуманной профессиональной стратегии, в отсутствии учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое пребывает в зависимости от правильного представления отличительных черт современных рыночных отношений в сфере труда. Фирма обязана занимать активную позицию в исследовании спроса и предложения квалифицированной рабочей силе, реализовывать подбор новых сотрудников и в то же время приспосабливать личные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и активные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценный кадровый состав все большее значение принимают компетентность, высокоинтеллектуальный и творческий потенциал, а кроме того предпринимательские способности работников.

В настоящее время обстановка сильно меняется. Работать доводится в новой обстановке, для которой свойственна жесткая конкурентная борьба в абсолютно всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности каждой компании все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых стремительная реакция на спрос и соперничество за потребителя. Высокий динамизм коммерческой деятельности вынуждает любого сотрудника регулярно следить за повышением собственной квалификации, а обучение персонала в условиях рыночной экономики значительно отличается от подготовки сотрудников в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Существенно усугубляется система мотивации и стимулирования сотрудников, в первую очередь, в целом в связи с приемом на службу согласно краткосрочным контрактам, выдвижением разных предварительных обстоятельств (в том числе испытательного срока). Все без исключения эти трудности приходится регулировать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые проявляют все без исключения возрастающие давления трудовые коллективы.

Целью курсовой работы является изучение реализации и развития лидерства в российских компаниях. Реализация этой цели требует решения следующих взаимосвязанных задач:

- изучить концепцию управленческой решетки Блейка-Моутона;

- изучить модель и способы использования стилей управления Блейка и Моутона;

- изучить стили лидерства и практические навыки менеджера;

- дать общую характеристику деятельности ООО «Зодиак» и ООО «Меркурий»;

- выявить стиль лидерства, соответствующий данным организациям.

Объектом исследования является ООО «Зодиак» и ООО «Меркурий».

Предмет исследования - применение управленческой решетки Блейка-Моутона и стили лидерства на данных предприятиях.

Методы исследования: сравнительный, аналогий, анализ.

Данная тема была объектом исследования, соответственно, таких учёных, как Роберт Блейк и Джейн Моутон. Управленческая решетка Блейка-Моутона используется и по сей день.

Глава 1. Основные подходы к применению «управленческой решетки» как инструмент для лидерства.

1.1 «Решетка» менеджмента.

Управленческая решетка Блейка-Моутона - Концепция подхода к эффектив­ности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Муто­ном, которые построили решетку, включавшую 5 основных сти­лей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полез­ная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффек­тивности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1,9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфе­ра, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя про­изводительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к произво­дительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить сталь руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было прове­дено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

1.9 -- дом отдыха (социальное руководство).

Управляющий концентрируется в оптимальных, теплых человеческих отношениях, однако не достаточно беспокоится об эффективности выполнения задач. Эта позиция определяет управляющих, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя отметить о процессе производства. Менеджеры подобного типа считают, что база успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такого рода управляющий, как правило, уважаем подчиненными, они склонны в тяжелый момент помочь собственному руководителю. Текучесть кадров на предприятиях с подобным стилем управления весьма мала, как, впрочем, и число прогулов, а степень удовлетворение трудом весьма высока. К сожалению, чрезмерная доверчивость к подчиненным зачастую ведет к принятию половинчатых необдуманных решений, за счет этого страдает производство. Прыткие подчиненные крайне часто злоупотребляют доверием к себе или даже стремятся сменить собою мягкотелого руководителя.

9.1 -- авторитет -- подчинение.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 -- организация (производственно-социальное управление).

Управляющий достигает приемлемого качества выполнения задач, обретая соотношение эффективности и хорошего морального настроя. Данная позиция определяет этот тип управляющего, который искусно совмещает заботу о людях, с заботой о производстве. Такого рода руководитель полагает, что компромиссное решение во всех вариантах -- наилучшее разрешение, некто имеется база с целью эффективного управления. Решения должны приниматься управляющим, однако обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Надзор над процессом принятия решений считается как бы компенсацией для работников за осуществлением контроля над их работой в процессе производства. Позитивными особенностями управляющих такого типа считаются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, неординарность мышления, прогрессивные убеждения. Но, к сожалению, прогрессивность суждений не достаточно распространяется напрямую на сам стиль управления, что никак не содействует формированию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность компаний с подобным стилем управления порой оставляет желать лучшего. Равно как, впрочем, и определенные стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 -- команда.

Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимаю­щих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии.

Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.

Руководитель, выполняя свои функциональные обязанности, вступает в определенные отношения с большим кругом людей: с вышестоящими руководителями, коллегами, подчиненными работниками, с представителями общественных организаций. Влияние руководителя на все эти отношения опосредовано стилем его работы. Стиль работы всегда индивидуален, неповторим, свойственен личности конкретного руководителя. Т. е. стиль руководства – это индивидуальная манера его воздействия на управленческие отношения. Типовые стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. 

Рисунок 1 - Управленческая решетка Р.Блейка и Джин Моутон.

1.2 Стили лидерства.

Стиль руководства - подход к делу, манера работать, совокупность приемов использования тех или иных организационных и мотивационных средств, свойственных какому - либо органу, работнику. Стиль руководства в большей степени определяется характером, специфическими особенностями деятельности, которой занимается тот или иной орган или должностное лицо. Стиль работы во многом определяется и зависит от личных качеств, психологических особенностей, уровня подготовленности работников, наличия у них необходимых навыков и опыта работы.

Выделяется три ведущих стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (или анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т. д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления.